中層執行力

執套系統化流程，包括標具步驟嚴密討論、質疑堅持懈跟，及責具落。包括企業臨商業環境假設、組織評估、略運營及合、執及協調、獎懲，包括提司執適略挑制。

執題，層屬，評估，盲屬執屢鮮。“鈴鐺掛貓脖”寓言故執題提，簡單典型屬執題，，忽略鼠王層決策錯誤，屬評估願溝題，肯。領導需深，執評估。若足，強培訓，除非夠找合適崗。具執流程，領導注題，誰負責？考核？略標否效？需哪、技術、產資投？略執階段，組織否足夠略繼續執？決策否執效討論支持肯？流程際執決策程。流程執流程：略流程、運營流程、流程。

執，層需掌握，建領導威必。領導基概括：（）抱夢，且擁抱、踐。（）深，傳遞積極觀精。（）坦誠精、透，建賴。（）堅持懈提升團隊，邂逅評估、指導幫助樹。（）勇，敢歡迎決，罪。（）奇、甚懷疑精監督推業務，保證提題際。（）敢承擔險、勤奮習，率。（）懂激勵。

當然，它並非一門高深的學問。它非常直接，以實事求是為基礎，前提是領導人必須參與到日常運營當中去。與其說執行力從員工開始，不如從領導層開始，這樣的執行力才能更持續，才能真正才為企業的核心競爭力。

一. 真正的執行：只為結果買單

1) 員工和企業是什麼關係？

a:合作關係：商業價值交換；

b:客戶關係：你提供價值，我支付報酬；

c:結果關係：企業只為結果買單，員工靠結果生存

2) 執行是什麼？執行是有結果的行動，企業要結果不要理由；

3) 九段秘書的測試：你的員工是幾段？結果值多少錢？

4) 做結果三思：

A:結果是誰要的？客戶

B:結果要有什麼？價值

C:結果有什麼用？交換

5) 如何獲得結果？

a：商業關係：假如我是企業獨立的外包商，會怎麼辦？

c: 職業底線：假如我沒有實現客戶要結果，會怎麼樣？

b：黑白分明：每筆“訂單”確認清楚---定義、複述、承諾；

d：創造結果：沒有條件創造條件，沒有結果創造結果。

二. 鎖定責任才能收穫執行

1) 為什麼員工總有許多“合理”借口？---責任是否鎖定？

2) 2大陷阱問題：

A:請示：轉移責任的謊言；

B:團隊：人多力量反而下降；

3) 鎖定責任的四個步驟：

A:結果定義：是否具有時間、價值、可考核的標準

B:一對一的責任：一件工作一個負責人

C:跟蹤檢查：人們不做你希望的，只做你檢查的

D:結果考核：人人有利-人人有責-人人有為

三. 執行型領導人：有什麼領導就有什麼員工

1) 三大思維：

A. 執行力是管理出來的，不是要求出來的；

B. 員工的執行力=管理者的領導力；

C. 出現問題85%的原因是由於系統的低效，應修好路而不是歸罪於人。

2) 執行型領導人三大角色定位：

A. 人力資源專家：戰略好壞的標準是否有合適的執行人才；

B. 公司文化第一推動者：領導性格與氣質決定團隊執行力；

C. 至少把三分之一的時間用在執行上：領導的時間在哪裡，重點就在哪裡。

四. 讓員工自動自發四個步曲

1) 塑造夢想：明確就是力量；

A. 造夢：人因夢想而偉大---團隊的共同夢想是什麼？

B. 傳播：讓夢想深入人心---人人都知道團隊夢想嗎？

C. 追逐：為夢想全力以赴---是否與團隊持續為之努力？

D. 兌現：有夢想就能實現---你是否信守承諾與團隊共享？

2) 100%的責任溝通：執行力不佳溝通惹得禍；

A. 溝通目標：鼓舞對方達成結果

B. 溝通步驟：編碼、解碼、反饋

C. 溝通底線：說對方想聽的，聽對方想說的

3) 即時激勵與關鍵考核：沒有激勵與考核，就沒有真正的執行；

4) 創造危機與迫使進化：沒有緊迫感就沒有行動。

五. 執行力核心：建立強大的制度並形成文化的力量

1) 構建制度執行力：修人先修路

A. 1種思維：好的制度製造好人；

B. 1個心態：做企業就是做制度；

C. 2個方法：修路與設置紅綠燈；

D. 3個步驟：標準化、查核化、獎懲化。

2) 打造文化執行力：造人先造魂

A. 執行文化需要第5級經理人

B. 從海爾砸冰箱看執行文化的根植

C. 執行文化落地三步曲：慎提理念、重提案例、多建載體

蔣小華

中國戰略執行第一人 現任戰略與執行研究院院長

華略企業管理諮詢有限公司董事長兼首席培訓師

清華大學、浙江大學EMBA班特約講師

多家培訓機構特聘講師，多家媒體雜誌專欄撰稿人

2007年獲“中國管理諮詢行業十佳傑出人物”

2009年榮獲“全球500強華人講師”

被業屆譽為“最佳執行教練”

出版著作：《為結果而戰：打造以結果為導向的執行模式》

沒有執行力就沒有競爭力，不解決執行問題，再美麗的藍圖也只會是水中月、鏡中花。要想解決企業戰略執行問題就必須要抓好三個核心：人員流程、戰略流程和運營流程。

人員流程是執行力的第一位核心，因為人員可以保證戰略和運營，離開人員談戰略與運營沒有意義，戰略與運營的好壞得看什麼人來；戰略流程排第二，因為戰略一旦錯了，運營得越積極，問題會越糟糕；第三是運營流程，它是執行的具體表現，沒有詳盡的運營步驟與機制是無法讓人員得力與戰略落地。

健全人員流程首先要準確而深入地評估員工，並有一個鑒別與培養人才的體系，以適應公司未來戰略發展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫，才能滿足公司發展的需要。能夠做到這些必須從重視人才開始，將人才的發展作為公司發展的重要指標，而不只是利潤指標，就像你能把員工的工資增長作為企業競爭的戰略目標，工資不是“成本”，而是你為了更好回報的投資而已。當然還包括為你人才提供舒適的工作環境與積極的職規劃等。總之，要想[擁有]好的執行力，就得先[回報]好你的人才。

任何執行首先要有正確的戰略，這涉及到誰來制定戰略的問題，戰略不是高層或老闆的特權，越接近執行的人越了解市場、資源及自己的優勢與劣勢。所以，公司的戰略問題不能只有老總，也不能只有企劃部門，應該讓執行層進行參與。在真正討論戰略問題時，必須考慮公司優勢、劣勢、機會及威脅問題，永遠做自己優勢的領域，不輕意涉足自己不熟悉的行業，除非你已擁有合適的團隊。在制定戰略時，不能只有長期的目標，必須有詳盡的短期計劃。且做了大量分析，遇到某種問題該如何解決與調整。當然，這種戰略必須達成共識，在良好溝通的前提下，並且做了大量的宣傳。

運營流程即戰略目標的具體分解，詳盡的計劃加上積極的行動才能保證戰略的落地。這當中包括了企業關鍵的指標，如營業收入、營業利潤、現金流、市場佔有率等。美國哈佛教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計劃分卡就是一個有效的戰略執行工具，它包括財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四項指標。

從某種意義上講，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確，人員就是用對的人。人員的挑選與提拔要參考公司戰略與運營計劃，運營流程則又須考慮人員與戰略問題，而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上。總之，這三項流程彼此連結，相互依賴。