動態薪酬

動態薪酬設計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果，具體思路如下：

基於崗位評估以保障薪酬的內部相對公平

企業內部的崗位在一段時間內相對比較穩定，它是建立薪酬體系的基礎，由於不同崗位所處的層次（地位）不同，所履行的任務、職責不同，因而所需要的任職資格不同，其對企業經營的影響和創造的價值就會不同，因此，基於崗位的價值評估可以反映企業不同崗位的相對價值水平。

企業內部的各個崗位的價值評估，只是建立了內部崗位的相對價值差異，具體而 言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬數據調研與分析來進行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬標準。薪酬調查應考慮企業所在的行業、企業規模、使用相近技術等等因素，並對通過適當手段得到薪酬數據進行仔細分析，在薪酬數據分析的基礎上確定企業的薪酬水平市場定位（公司薪酬政策曲線），是處於低端（25分位）、中端（50分位）還是高端（75分位）？隨著市場薪酬行情的變化，企業可以通過調整薪酬市場定位來調整企業薪酬的總體水平和相應崗位的薪酬標準。

在決定企業的市場薪酬水平時，必須特別注意兩個方面：第一，注意企業人才的市場定位，也即企業在外部勞動力市場上吸引人才的層次；企業的人才定位應考慮企業戰略、發展和崗位的具體要求，不要好高務遠，一味招聘高級人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業的經濟承受能力。第二，注意企業的經濟承受能力，企業現在與未來有多大的能力來承擔相應的薪酬總量。

這即是我們常常講的貢獻公平，企業內部員工一方面關心自己付出產生 的績效與實際收入，一方面也在將自己的貢獻與收入和他人的貢獻與收入進行對比。以業績貢獻決定員工實際薪酬收益，即可以達到使員工依據自己貢獻調節個人收入，增強薪酬的業績激勵作用；也可以達到隨著企業經營效益的高低調節薪酬總量的目的——企業的實際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實際所得。

大多企業習慣上以員工的績效決定是否晉陞薪酬等級，有時甚至為給予某 個員工特殊獎勵，也使用薪酬晉陞的方法，因此，很容易造成員工薪酬超出薪酬區間。採用基於任職資格的薪酬晉陞就可以避免這種缺陷，因為只有當員工能力提高，獲得企業資格認證后才具有薪酬晉陞的條件，而且這種方法薪酬晉陞方法還能配合企業員工生業發展計劃；企業定期（一般為一至二年）進行員工資格認證以決定員工薪酬等級的升降。

雙關聯動態薪酬結構的價值表現在兩方面：

第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉級或降級有了量化的參考數據，增加

公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績效上面來，這是一個本質的轉變；第二，同級崗位群中採取無級係數考核法，使動態績效工資時刻隨工作績效的好壞而變化。這樣同級崗位的薪酬總額容易拉開距離，甚至超過上級，避免干好乾壞一個樣的消極局面（附：同級崗位群無級係數考核法）。

A公司可以運用上述觀點和方法，專業企管顧問公司或人力資源專家的指導下建立雙關聯的動態薪酬結構，實施步驟包括：

a、在員工內部組織大面積的薪酬滿意度調查，外部薪酬水平調查並了解A公司所處的同行業的薪酬水平；

b、進行詳細的崗位分析和評估，並制定崗位說明書，為績效評估奠定基礎；

c、建立績效評估系統，實施月評估和年度評估相結合的方法，並根據月評估的結果，在當月工資中真實動態體現，使員工通過動態薪酬自我評價本月工作表現和績效，並不斷調整，使自己的心態和行為向有利於公司的積極方向轉化；

d、根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發展的需要。

動態薪酬結構是一種具有高效激勵的薪酬模式，對於發揮員工和組織的效力非常有力，值得企業借鑒。

首先，歸納提煉出不同項目部的共性職責要求，生成標準版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應於任何一個項目部的具體崗位，但它卻是所有項目部同一名稱的崗位的共性描述，代表了一個所謂的“標準崗位”。

第二，對“標準崗位”進行崗位價值評估，得到其職位等級以及基於此等級的薪酬水平。

第三，設計“項目評價體系”得到項目調節係數，對項目部的所有崗位價值作出總體調節，以體現項目部的差異性；

第四，不同項目部內同一類別的崗位，由於項目本身或者業主要求的側重不同，其重要性也會有所不同，為體現差異，從簡便操作的角度，可由公司和項目部領導班子共同確認調節係數（如：1.0~1.3），對項目的特定崗位的價值進行調節。

第五，將得到的各個調節係數乘以相應的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實際可應用的個性化的動態薪酬體系。

薪酬管理作為人力資源管理的一個核心工作，其制度或者策略必須與企業的戰略、組織結構、運營流程等結合，只有這樣，才能更好地體現薪酬的內部公平性、激勵性，否則，它將對企業人力資源管理帶來巨大的不利影響。

實施動態薪酬應注意的事項

動態薪酬的核心是企業薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業績貢獻和能力發展進行變化，其關鍵就是企業必須依據環境變化對薪酬進行檢討，決定薪酬的調整時機和方法。

1、由於企業外部產業環境和市場競爭變化越來越快，企業應及時關注所在行業的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者採取的薪酬競爭策略，以利於本企業採取相應的薪酬應對策略，增強薪酬的動態適應性。

2、員工業績貢獻應在績效工資或業績獎金中得以體現，而不是在薪酬等級晉陞中體現。因為業績貢獻是有周期的，優秀的業績應及時給予認可，以加強薪酬激勵的及時性。而，如果業績貢獻在薪酬晉陞中體現，實際上是一種遞延支付，從而難以體現薪酬激勵的及時性；並且，由於企業業績貢獻的80/20原則效應——80%的業績是由20%的人貢獻的，一方面很容易突破所在薪酬區間，一方面降低了薪酬的彈性調節能力。

3、薪酬晉陞應基於任職資格進行，任職資格即可以為企業儲備人才，也可以了解員工能力差異，為培訓開發明確需求，因此，任職資格的認證制度的公開、公正性，就決定了薪酬在晉陞方面的公平性。

A公司是山東一家著名的集團製藥企業。該公司自1992年進行工資改革，取消檔案工資制，推行崗位工資制——目的是打破按照年齡大小、工作時間長短等確定工資高低的論資排輩現象，建立以能力和業績為衡量標準的工資結構。改革初期，成效巨大。然而隨著時間的推移，尤其是當企業的規模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增加時，在管理人員中出現一種不正常現象：“我都連續1年拿800元的薪水了，真沒勁！”對於一個具有上進心的員工來說，連續1年或更長時間工資沒有被調整或發放獎金，這肯定是一件十分沮喪的事情。因為其不知道公司對他的工作情況的評價，所以相當多的優秀人才選擇了離開A公司，而且即使選擇繼續留在A公司的員工也開始採取沒有生產力的行動，比如說工作情緒低落，缺少積極性和創造性等。A公司高層領導和人力資源總監感到十分困惑。

分析

首先應該明白，A公司出現的不正常現象實質上是薪酬體系問題，由於受各種因素的影響，不同公司採取何種薪酬體系（體系也有一個結構性問題）存在許多差異，但基本上可分為兩大類，即固定部分和動態部分。在實施崗位工資制的企業里，根據崗位等級確定的崗位工資，屬於固定部分；而根據崗位績效好壞確定的績效工資，屬於動態部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素（註：其他因素還包括津貼、保險、房補、其他福利等）。薪酬對員工極為重要。它不僅是員工的一種謀生手段和讓員工獲取物質及休閑需要，而且它還能滿足員工的價值實現和被尊重的需要。因此薪酬會在很大程度上影響一個人的情緒、積極性、能力發揮和成長。研究表明，當一個員工處於較低的崗位獲得較低的崗位工資報酬時，他會積極表現努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取到更高級的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由於晉陞和加薪（註：由於績效和級別的變化而帶來薪酬的調整）所帶來的價值實現和被尊重的喜悅，進一步促動其努力工作和積極表現。這是任何企業必須尊重的客觀事實。所以公司應該設計崗位工資和績效考核雙關聯的動態薪酬結構，一旦形成，則具有相當大的激勵性。

大多數企業採取崗位工資制的初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人和激勵機制，但是從以下的事實中不免得出這樣的結論：當崗位工資制不能與績效考核有效聯動時，恰恰會給員工的行為面帶來很多負面影響，從而使公司的組織能力下降：

（1）由於崗位級別差異，員工的力量會集中於如何由低級向高級跨越，但是在一個員工的成長速度快於組織成長速度的公司里，晉級的機會又比較少。這難免會使大多數員工感到發展無望；

（2）在同級崗位群中，大家所能獲得的薪酬是相等的。因為薪酬的高低與工作表現好壞及業績大小沒有任何關係，這樣員工會感到干好乾壞一個樣。

（3）相當比例的員工因為長期固定不變的崗位工資，導致情緒低落，因為沒有機會獲得晉級和薪酬從未與績效考核雙關聯。

A公司出現的問題正好是上述三個事實的集中反映。薪酬結構設計的最終目的是員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時刻動態進行，而非變化周期很長。一名員工的薪酬若連續1年沒有發生變化。變化的形式或是增加或是減少，他便有可能懷疑自己的能力或組織的認可，而以崗位工資和績效考核雙關聯的動態薪酬結構恰好可以解決上述問題。