項目組合管理

解釋項目組合管理的含義，首先要看什麼是項目組合。美國項目管理協會PMI對項目組合的定義為即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業務戰略目標。而項目組合管理是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為即項目組合管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。

項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統項目管理的邊界，它作為企業項目和戰略之間的橋樑，使項目實施和企業商業戰略結合起來。項目組合是指為便於有效管理、實現戰略業務目標而組合在一起的項

目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有

直接關係。例如，以投資回報最大化為戰略目標的某基礎設施公司，可能

將油和氣、電力、供水、公路、鐵路和機場等項目混合成一個項目組合。

在這些項目中，該公司可能選擇相關項目，把它們作為一個項目集來管理。

例如，所有電力項目可以組成一個電力項目集。同樣地，所有供水項目可

以組成一個供水項目集。

項目組合管理是指為了實現特定的戰略業務目標，對一個或多個項目

組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權、管理和控制項目、項目集

和其他有關工作。項目組合管理重點關註：通過審核項目和項目集來確定

資源分配的優先順序，並確保對項目組合的管理與組織戰略協調一致。

早在20世紀50年代，美國一位經濟學家Harry Markowz就提出了投資組合的概念，建立了金融證券等領域的投資組合方法，從風險和回報的角度來評估投資資產的價值和收益，形成了現代投資組合理論（Modern Portfolio Theory）。隨著MPT理論的傳播，一些商業公司開始考慮如何在業務項目中應用這一理論。1981年沃倫·麥克法蘭首次將現代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現了風險一定情況下的收益最大化。項目組合管理利用了MPT的概念並且也應用了三個關鍵評估標準來衡量項目：項目承擔的成本、存在的風險以及投資潛在的收益。這時，項目成為企業的一項投資行為，項目決策建立在項目組合基礎上而不是單個項目基礎上。

項目組合管理在國際項目管理領域得到了飛速發展和廣泛應用。美國學者Russell D. Archibald 2003年在談到項目管理髮展現狀時，提到項目組合管理是項目管理最新理論的重要發展方向之一。目前國外一些項目管理專家提出了項目組合管理的體系架構和管理過程，國內針對項目組合管理方面的研究也開始起步。國外一些項目組合管理軟體廠商針對項目組合管理過程和方法開發了項目組合管理工具軟體，如Primavera公司推出的P3e/c項目管理軟體、Artemis公司推出的Artemis7項目組合管理軟體、微軟公司的Project Server軟體等等。項目組合管理軟體在國內外企業中的廣泛應用大大推動了項目組合管理的實踐和發展。 META Group研究預測到2005－2006年，全球2000個CIO中將有超過50%的人採用組合管理技術和工具來進行項目和資產的管理以及預算的計劃和跟蹤。該組合管理理論能夠使企業的組織改善戰略投資，提高商業價值。

傳統項目管理

1）傳統的項目管理強調“怎樣做項目”，通過有效的項目管理方法保證項目按照進度、成本、質量要求進行交付，是針對單個項目或項目群的管理方法。美國項目管理協會多年來發布的項目管理知識體系指南PMBOK，從項目管理的九大領域介紹了在實施項目過程中需要管理的內容和方法。

2）傳統項目管理主要是項目經理進行的管理活動，針對項目內部的管理。

3）傳統項目管理採取的是自下而上的管理方式，即數據從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經過分析后對項目進行管理和控制，不能及時發現與企業的目標發生偏差或不能超越企業執行和控制能力的項目。

項目組合管理

1）項目組合管理強調“做什麼項目”，通過幫助組織將精力集中於產生最大價值的項目，將項目組合與企業目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合，通過為最有價值的項目設定優先順序和籌集資金，來最優化項目組合的價值，確保實際實施和運作與企業目標保持一致。

2）項目組合管理是組織以及戰略層面的管理活動，是進行組織決策的過程，是面向的多個項目的管理。

3）項目組合管理採取的是自上而下的管理方式，即先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的項目，在企業的資金和資源能力範圍有效執行項目。

越來越多的組織面臨著企業在同一時間內正在進行許多項目和項目群的情況，每個企業都希望對項目的投資取得最大的收益回報。作為項目管理領域未來的發展趨勢之一的項目組合管理，已經得到了越來越多的企業的重視，其重要性也日益顯現出來。企業在項目管理過程中存在的一些問題：

缺乏統一的評估項目投資和選擇的過程和方法，項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學量化的項目選擇評價標準；

對於項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發現項目過程中出現的問題並對項目加以調整，造成項目的失敗；

不能從戰略層次考慮項目的收益，只關注單個項目的短期財務收益，忽視短期項目和長期項目、財務收益和非財務收益之間的平衡；

對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業是一個系統的戰略整體；

不能在整個企業的範圍內對所有項目進行統一的資源管理和分配，造成企業資源（財務和人力資源）的浪費；

由於企業資源有限，造成多個項目之間為得到關鍵資源而發生衝突和爭論；

存在很多重複和冗餘的項目。

而通過項目組合管理能夠實現以下目標：

能夠快速響應外部環境的變化，提高企業的競爭優勢；

建立企業所有項目的視圖，動態評價項目與戰略目標的一致性；

在企業內建立一個統一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風險等項目要素按照統一的評價標準進行優先順序別排序，選擇符合企業戰略目標的項目；

對企業里所有的項目進行平衡，平衡長期和短期、高風險和低風險以及其它因素的項目；

在企業範圍內對項目分配企業的資源，保證企業資源達到最優化，同時確保項目的水平控制在企業的財務和資源能力之內，提高項目的成功率；

通過識別低價值的、不符合戰略的、多餘的、執行很差的項目來降低成本，從而降低運營風險；

通過改進項目選擇、優化、排序等過程來增加企業的投資回報；

能夠識別項目群和項目之間的依賴關係；

改善項目負責人和業務管理者之間的溝通關係，使業務管理者更加關注項目。

可見，企業通過進行項目組合管理，能夠合理運用企業各種資源，快速適應市場環境的變化，提高企業項目包括IT信息化項目實施的成功率，從而提升企業的競爭優勢。

項目組合管理的兩個要素.

風險評估和提高資源利用率是項目組合管理的兩個要素.

● 財務方面實現投資收益最大化；

● 搭建項目與企業戰略的橋樑，項目組合是企業戰略的體現和支撐；

● 正確有效的分配稀缺的資源，不讓有限的資源投入大量的項目中去，而是集中優勢資源執行“最好”的項目；

● 在企業長期和短期收益、高風險和低風險項目中獲得平衡。

項目戰略定位

本階段的主要目的是進行企業項目的戰略定位，判斷企業的項目是否與企業的戰略方向一致。

在這個階段的主要內容是宏觀上進行與相關企業戰略目標分解，按照戰略目標將企業項目進行組合分類，使企業戰略目標與項目組合的目標結合在一起。同時在項目與企業戰略目標相匹配的前提下，進行企業項目整體資源配置。要了解企業整個項目資源的情況，就需要建立企業所有項目信息和資源庫，了解與項目相關的所有信息，以幫助企業後續進行選擇決策。

項目分析選擇

本階段的主要目的是對具體的項目進行分析選擇，衡量項目為企業帶來的收益。這個階段是整個項目組合管理過程的重要階段。它的核心內容是建立企業項目統一的評價標準，並將每個項目與該標準進行衡量。同時對項目的資源、進度、成本、風險等影響評價標準的各種因素分析。最後進行項目選擇，對不符合評價標準的項目進行暫停或中止。

項目組合優化

本階段的主要目的是在項目分析的基礎上，結合企業目前的資源約束條件，進行項目優化組合，使企業項目投資收益最大化。這個階段也是整個項目組合管理過程的關鍵階段。一方面通過優化模型進行多個項目的選擇優化，另一方面在資源、成本等約束條件下，進行組合內項目平衡，確定最優項目組合。

項目組合決策

本階段的主要目的是在上階段項目組合優化的基礎上，進一步調整項目組合，最終進行企業項目組合決策。企業項目決策者結合實際經驗、企業現有項目的情況以及具體項目用戶需求，進行項目組合最後調整，使企業項目組合之間進一步得到平衡。

項目實施與跟蹤管理

本階段的主要目的是通過企業項目的實施跟蹤，及時了解組合項目的狀態信息和變化情況。一方面建立企業項目組合視圖，及時監控並了解影響項目組合分析的各種因素變化情況；另一方面及時對項目環境、戰略目標、影響因素等變化情況進行審查，進行變更控制。發生變更情況或者一定時間周期內企業都需要重新開始項目組合管理流程。可見，項目組合管理過程是一個動態的持續執行、循環反覆的過程，隨著環境的不斷變化，項目組合的分析優化也隨之變化。企業通過實施上述過程，能夠在企業中建立所有項目的全景圖，動態地跟蹤項目的執行情況，進行項目和資源優化組合，最終實現企業的戰略目標

1.定義組織內必須的項目組合

一般是作為組織戰略計劃編製和管理過程的一部分完成。所定義的項目組合要反映組織的發展戰略，報告結構，區域市場，產品線和其他重要因素.

2.根據整個組織的統一標準定義每個項目組合的項目類型:項目團隊編製組織的項目類型表.

3.確定合適的項目類型和大型項目里所有當前和擬訂的項目，並對他們進行分組：比較直觀的做法是由團隊將當前已經批准項目按適當類別進行分組.

4.用組織的戰略目標檢驗所有項目：項目實施團隊跟項目組合領導小組一起比較項目組合內每個項目的目標和範圍，確定他們與組織的一個或者多個戰略目標是否直接聯繫。如果沒有直接聯繫上，上級管理者就要確定，經過適當調整后是否要在項目組合中取消或者保留此項目.

5.確定大型項目和項目組合中項目優先順序：由項目實施團隊設計並且推薦每個項目組合中項目或者大型項目優先順序別排序方法過程。項目組合領導小組在PMO班子的支持幫助下就可以應用一些方法，確定當前項目優先順序別.

6.編製項目組合總體進度計劃:

·項目實施團隊為每個項目組合設計並且制定總體進度模板，反映出每個已經批准的項目和大型項目的優先順序別並且輸入匯總信息.

·可以採用大型圖形時間表，用圖表示每個項目或大型項目的開始和結束及每個項目的主要里程碑.

·也應該表明項目組合中的不同項目或者大型項目之間，不同項目組合的項目之間的邏輯依存關係.

7.建立並且維護關鍵資源資料庫:

·設計項目組合管理流程的一個要素是篩選出要放在這個資料庫中的資源.

·這些資源的數目盡量減少，逐漸增加資源.

8.給項目組合中的各個項目和大型項目分配可用資源:

·要求為項目組合中每個當前項目或者大型項目制定相當詳細計劃和進度計劃.

·初始項目計劃包括：隨著項目的推進，每個項目的計劃和實施都需要什麼關鍵資源.

·資源分配會顯著影響項目進度

·當重新定義項目的優先順序別時，也要重新修正資源分配，重新調整項目進度.

9.將資金需求(主要現金流)與可獲得的資金進行比較:

要求為每個項目或者大型項目制定詳細計劃和進度計劃，包括與進度計劃相關的成本估算.

10.決定如何應對資金或其他關鍵資源不足，批准已投資項目列表及其優先順序:

由領導小組作出資金分配決策，反覆檢查第5到第10步，直到可用資金和其他關鍵資源的分配都得當.

11.用每類項目的組織項目管理流程及其支持系統和工具，對每個項目和大型項目進行計劃，授權和管理:

委派到項目管理辦公室(PMO)的項目經理和支持團隊負責提供反映PMO章程的必要指導和幫助.

12.根據每個項目組合中所有項目和大型項目的需要定期重新確定優先順序，重新分配資源，重新安排進度:

項目組合管理四個層次的組織成熟度：

• 臨時級

• 已定義級

• 已管理級

• 同步級

實際上組合組合管理由三種等級，然後還有一個0級，軟體成熟度與項目交付有關，項目組合管理成熟度則與我們應該首先做什麼項目有關。

大型公司裡面大約只有2.5%採取臨時級的管理方法。其他97.5%都在做事情，但那種“事情”是相對的。大約有20%的組織定義了自己的組合，並且意識到具備這類流程的意義。另有55%的組織指出了自己的組合裡面有什麼，並且有一個評估如何投資IT費用的流程，這往往是按年進行的。