越級管理

當管理幅度一定時，隨著組織規模擴大、人員增加，就需要設置新的層級增加管理人員，組織結構多呈“金字塔”型。“金字塔”型組織結構具有嚴格分明的層級，組織中的每一個人，必須明確自己在組織系統中所處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責。同時，按照“統一指揮原則”，一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示彙報，否則就會出現混亂的局面。

層級管理的思想最早來源於法約爾的“一般管理十四條原則”，而巴納德在隨後的研究中則從組織權威的角度提出，隸屬關係的確定實際就是正式信息渠道的確定，只能逐級管理而不能越級管理，實際就是保持信息渠道的完整性，信息交流體系的暢通與否，直接影響著組織權威的有效性。

層級管理具有直線指揮、分層授權、權責明確、標準統一、關係正式等特徵。大到一個國家、小到一個企業的管理，都需要遵循一定的層級管理原則，以確保其秩序性和效率性。

屢見不鮮的越級管理究其原因，可以概括為以下幾個方面：

1.信息溝通不暢。責權分明的層級結構原本已規定了信息溝通的一個正式渠道，但是信息在層級之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會經過多次過濾，每個人都會根據自己的能力、觀點和利益關係對這些信息進行加工，因此，傳遞到終端的信息往往與真實信息之間有很大的出入。尤其是當組織機構龐大、層級較多時，信息的失真性就更為明顯了。上級的一些政策、目標不能準確地傳達到最基層，而基層的一些問題也不能準確地反映到高層，久而久之，就會引發一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級溝通的出現就在所難免了。

2.直接上（下）級不作為。當下屬向自己的直接上級反映問題時，有的直接上級出於某種考慮，對問題採用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對通過正常渠道解決問題失去信心，於是直接越級向上反映。當上級向下級布置安排任務后，有的下級責任心不強，遲遲不能完成任務，導致上級直接指揮與管理。

3.對直接上（下）級不信任。有些問題可能是與自己的直接上級有關的，例如涉及工作中的嚴重失誤、其他的一些違紀行為等，此時下屬若想反映問題，只能選擇越級彙報。而有的上級在潛意識裡不信任自己的下級，包括對人品或能力的不信任，擔心其作出低效決策，便直接越級指揮與管理。

4.上（下）級的心理因素影響。除了上述幾條之外，在一些組織內部，越級管理的出現還有著更為微妙的原因。一些下屬認為，越級報告會給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集信息，以判斷和評估直接下屬的工作質量。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是默認這種情況的發生。越級報告往往伴隨著越級指揮的出現，是受越級指揮的縱容而形成並存在的，這往往與高層領導喜歡直接掌控全局的個性有關。其本質是某些特殊心理因素的影響。

以上所分析的還只是越級管理產生的直接原因。從深層次挖掘，越級管理的產生其實與組織設計、管理制度與用人機制的不完善有關。

有的組織由於對部門職能和個人職責沒有進行明確劃分，導致一些問題的處理缺乏明確的責任主體，於是出現相互推諉、辦事效率低下的現象；或者由於基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發揮受到制約，很多問題基層無權拍板、無法解決，責權利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關責任人不能行使責任和權利到位。再則，一些組織儘管已經建立了較為完善的管理制度，但由於執行力和考核不夠，甚至高層領導帶頭違反制度，使得制度在組織內部形同虛設，勢必會造成管理混亂的局面。用人機制的不合理，也會導致越級管理的出現。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質無法勝任所承擔的工作，無法很好地履行自己的職責；另一方面缺乏應有的激勵和監督制約機制，對於勇於承擔責任者沒有給予足夠的支持和鼓勵，致使有關人員由於顧及後果不敢承擔責任、推卸責任，而監督制約機制的缺失又使得“不作為”的政治風險和道德成本極小，因此才會使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報到威懾力、信任度更高的上一級組織才有可能得到妥善處理。

越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助於問題的解決。經常看到媒體報道，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決，成為老大難問題，直到某日某位高層領導親自過問，或經某個中央媒體曝光，引起了有關部門重視，事情很快就解決了。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理並不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業，如果事無巨細都需要高層領導過問、需要媒體曝光才能解決，那是極不現實的，這恰好也反映了體制中某些制度的缺失。

通常情況下，越級管理的弊端至少體現在以下四個方面：

1.破壞組織中正常的指揮鏈和信息鏈。責權分明的層級結構已經規定了在組織內部信息傳遞和溝通的一個正式渠道，各種溝通都應該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告並接受其命令，又向下一級發出命令並接受其報告。越級管理的出現無疑破壞了信息鏈的完整性和命令的統一性，易造成多頭指揮的混亂局面。

2.使組織內部職責不清。在金字塔形的組織結構中，高層領導主要負責原則性、方向性的重要工作，中層領導負責日常工作的正常運轉，基層人員負責具體的工作細節。如果一些本該在中層或基層就能夠解決的問題，一定要高層領導出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內部的職責不清，資源的嚴重浪費。

3.削弱被越級者的責任感。從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現會架空中間層的管理，使被越級的中間層管理者產生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不願決策，乃至對上級產生抵觸或依賴心理。

4.在組織內部形成不良風氣。無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內部形成越級怪圈，下級期望通過越級報告來獲得晉陞，上級習慣用越級指揮來顯示權威，從而破壞良好的工作秩序和協作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。

組織內部頻繁出現的越級管理，實質上反映了管理體制中某些機制的不健全，應採取相應的措施予以補償。

1.完善組織內部的管理制度，加強制度的執行力。要對部門職能和人員職責進行嚴格劃分，對工作程序以及信息傳遞渠道進行明確規定。責權分明、井然有序的組織體系將有效地減少責任不清、相互推諉的現象，從而在根源上杜絕越級管理的出現，同時職責是否履行到位也可作為監督和考核的依據。更為重要的，是要採取有效措施加強制度的執行力，高層領導要帶頭按制度辦事，上行下效，才能確保企業制度的暢通執行。

2.藉助信息技術減少管理層級。減少管理層次，可以使信息傳遞的渠道更直接、更便捷，從而提高信息傳遞速度，降低失誤率。組織結構由“金字塔”型向扁平化發展已經成為當今組織變遷的一種趨勢，管理層次更少，管理幅度更大，溝通更為便捷。同時，由於信息技術在管理中的廣泛應用，大大提高了管理活動的效率，也使得管理幅度的增大和組織結構的扁平化成為可能。因此，要加快信息化建設步伐，在管理改革中把優化組織機構、減少行政層級作為重要內容，由此可以使職責更加分明、信息傳遞更為直接，從而有效減少越級管理的發生。

3.建立有效的溝通機制。在組織內部建立全方位的溝通渠道和有效的溝通機制，使得政令可以暢通，意見可以表達。與其默許越級報告的悄然存在，不如將越級溝通正式化、制度化、規範化。例如，IBM公司就建立了三類內部溝通渠道，包括員工到直接上級，員工到越級管理層以及其他渠道。其中員工到越級管理層溝通主要通過越級談話、與總經理座談以及員工調查表等方式反饋意見、傳遞信息，而其他渠道則包括公告欄、內部刊物和申訴制度，既能使員工充分了解公司目標、制度、政策，同時員工的意見也可以通過正式渠道得以表達。在行政管理方面也可以通過政務公開、建立經常性的官員調研製度等。

4.完善用人機制，加強監督與考核。首先，要在組織內部構築合理的權力結構，一是要分權，二是要制衡，按照職權範圍對權力進行科學的劃分，形成職權邊界明確、彼此獨立、各司其職又互相聯繫、互相制約的框架。其次，要建立健全監督考核機制，對權力的行使進行有效監督，對於不作為、濫用權力、以及有其他違紀現象的管理者應採用行政或法律手段加以制約，提高這些行為的政治風險和道德成本。

5.明確越級管理事項。越級管理是一種不得已而為之的管理方式，各級各類組織應明確越級管理事項，例如，規定下級對上級可以越級溝通，當直接上級“違規”時還可越級投訴，但不可以越級請示彙報；上級可以對下級越級了解情況，不是指揮，除非是遇上緊急情況、或是直接下級工作能力存在問題但還未來得及撤換時；平級之間可以進行跨部門的協調，而不是指手畫腳。應制訂權力運行的程序和規範，做到有據可依，克服權力行使中的隨意性，保證組織運行的有序性和規範化。

綜上所述，保證組織的有序和有效運行要遵循層級管理原則。但鑒於管理的複雜性和多樣性，弊大於利的越級管理方式又客觀存在，各類各級組織要從體制上、制度上、運行規範上不斷加強管理，盡量減少和避免越級管理的發生。

越級彙報乃職場大忌，屬於非常規性武器，數量決定質量，切記慎用，其會擾亂原有的管理秩序，可有反就有正，越級報告也有其正面和積極的因素，如果在報告中有意識的繞開這幾點問題就能獲得另與種收益，並且，我們從另外一個角度來看，越級報告也是高級領導了解中層/基層領導的一種方式，甚至是一種牽制中層/基層領導的手段，中層/基層領導者的許多問題往往都是基層員工的越級報告揭發出來的，除以下幾點特殊情況，切記不可越級彙報：

1.中層/基層領導明顯曲解了高層領導的戰略意圖和戰術方案。

2.中層/基層領導為了自己的私利，故意曲解傳達高層領導的戰略意圖與戰術方案。

3.中層/基層領導對下級員工存在著明顯的打壓、欺辱行為，溝通無效，歧視殘疾人尤甚。

4.中層/基層領導為逃避責任，設計種種圈套將責任轉嫁到基層員工身上。

5.中層/基層領導的主觀意識過於強烈，拒不接受一些真實現狀。

在遇到上述幾類情況時，為了避免企業及個人受到損失及牽連，可考慮採取越級彙報的方式來反映問題，給上級的上級的報告中，一定要注意把握尺度和方式方法。