戰略業務單元

戰略業務單元（Strategic Business Unit，SBU）

一般管理著相當多的不同的業務範圍，它的每項業務都要有自己的戰略。通用電氣公司把它所經營的範圍劃分為49種，並稱為戰略業務單元(亦稱戰略性事業單位、策略性事業單位。即SBU，Strategic Business Units）。

一個理想的戰略業務單位應該具備以下特徵。

1 . 有獨立的業務；它是一項獨立業務或相關業務的集合體，但在計劃工作中能與公司其他業務分開而單獨作業.

2 . 有不同的任務；它有區別於其他業務單位的具體任務，大目標相同，從不同的方向去努力.

3 . 有自己的競爭者；在各自的領域都有現實的或潛在的對手.

4 . 掌握一定的資源；掌握公司分配的資源的控制權，以創造新的資源.

5. 有自己的管理班子；它往往有一位經理，負責戰略計劃、利潤業績，並且控制影響利潤的大多數因素.

6 . 能從戰略計劃中得到好處；它有相對的獨立權，能按貢獻分得應有的利潤和其他好處.

7 . 可以獨立計劃其他業務。可以擴展相關業務或新的業務.

很明顯，用策略經營單位組織的主要好處是保證在大公司中某一產品不致被銷售量大、利潤高的其他產品擠掉，還可以使負責指導與推銷某一產品或產品系列的經理和職工集中注意力並傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業家的注意力和精力，這一點是小型公司的特點。實際上，這是一種提高大公司或許很缺乏的“企業家經營之道”的好方法。

“SBU”必須由四個因素構成：第一，明確的目標；第二，企業提供的平台與資源；第三，工作流程；第四，分配關係，即每個人的收入與其成果掛鉤，而每個人的成果又服務於企業的成果。

(一)延續企業生存

維持企業利潤增長在現實生活中，大多數公司都經營著幾項業務。但這些業務經常被確定在某項產品內：如“汽車行業”或“飛機業務”等。然而，萊維特提出了下屬觀點，即企業的市場定義比企業的產品定義更為重要。他認為，企業經營必須被看成一個顧客滿足過程，而不是一個產品生產過程。產品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恆的。馬車公司在汽車問世后不久就會被淘汰，昨天客戶們讓你在某個利潤域中獲得了利潤，而今天，這個利潤域則變成了非利潤域。但是同樣一個公司，如果它明確規定公司的任務是提供照明，它就會從煤油燈生產轉為電燈生產。萊維特主張公司在確定其業務範圍時應該從產品導向轉向市場導向。

(二)突破傳統組織架構的瓶頸

適應新經濟帶來的挑戰中國乃至世界各國的企業，都會遇到信息化、新經濟帶來的挑戰。過去的管理模式已經不是十分適應企業的需求。自從泰勒上世紀開創科學其後的管理理論大概可以分為三段：

1．做得快。這段時期的代表是實現流水線生產的福特公司。誰能做得快、誰能做得多，誰就能取勝。成功的企業通過效率、速度、數量把成本降低，於是形成競爭優勢。

2．做得好。到了20世紀60、70年代，成功的企業由做得快的企業轉變為做的好的企業。日本製造業的崛起就是典型的標誌。

3．做得對。定製化、個性化生產的信息化時代。做得對、滿足顧客需要的企業將在這場競爭中取得先機。信息化時代企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產。試想，如果沒有每一個部門(乃至每一個員工的SBU)，也就是說如果沒有以人作為經營單位的話，企業當然沒法滿足這種定製的關係企業該如何面對變化如此迅速的商業環境，如何應對如此多樣化的客戶需求？原來企業的組織結構已經根本無法適應信息化的要求。日本企業是一個最突出的例子，近幾年世界500強中日本企業的數量不斷下跌，究其原因，就是他們在正確地做事，但沒有做正確的事。

1、為廣泛多元化的公司組織業務單元組合提供戰略相關的方法

2、促進一個SBU內的相關活動的合作，從而幫助獲得在相關業務之間的戰略匹配和資源匹配的利益

3、提高獨立但又相關的業務之間的凝聚力和合作

4、可以使戰略計劃在整個公司最相關的的層次上制定

5、使得高層經理的戰略審視更加客觀、有效

6、有助於將公司的資源分配到增長最快和有贏利機會的區域

7、小組副總裁的位置是未來CEO很好的訓練基地

1、容易武斷地將業務定義和分組到不同的SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無法達成其他目的

2、在制定未來的方向上，SBU仍然可能缺乏遠見

3、在高層管理中又增加了一個層次

4、必須仔細制定CEO、小組副總裁和業務單元經理的角色和職權，如果的職責確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。

5、除非戰略業務單元的領導非常願意進行在不同的戰略業務單元之間進行跨業務單位的合作和協調，否則不可能

6、對業績的識別模糊；對於成功的業務單元首先歸功與CEO，然後是業務單元的領導，最後是小組副總裁