榮華雞

剛成立的頭兩年，公司最高日營業額11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達1500萬元，職工兩年內發展到近300人。北京/天津/深圳/等24個省市地區紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎榮華雞落戶他鄉。新加坡/捷克/等外商也要求榮華雞飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉開花結果.1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，並聲稱:"肯德基開到哪，我就開到哪!"

當榮華雞揚起挑戰“肯德基”大旗的時候，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字的“榮華雞”的分店。在一些地段，榮華雞生意超過了洋雞，讓中式快餐店真實的揚眉吐氣了一番。可隨著時光的推移，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸落人下風，到了2000年，隨著榮華雞快餐店從北京安定門撤出，榮華雞為期6年的闖蕩京城生涯，劃上了個不太圓滿的句號，在與肯德基大戰中落荒而逃。與榮華雞宣布撤出京城形成鮮明對比的是，2000年當年肯德基在中國23個新城市裡就新增加開了85家連鎖店，並在北京正式宣布當年其在中國的連鎖店第一次突破400家。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調查：在“顧客最常惠顧”國際品牌中，肯德基排名第一。有統計顯示，它在中國大陸的營業額接近40億元人民幣，而它在全球的營業額更是驚人地達到了220億美元，居世界餐飲業之首。

中國作為一個泱泱的烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統；而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中佔據上風，可十幾年下來，洋快餐穩紮穩打，佔據了快餐業越來越多的市場份額。為什麼在快餐的打拚中，我們卻屢屢以失敗告終呢？按照常規思維，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價格。我認為，在這三點上，榮華雞以及其他國產的以雞為原料的食品並不遜於洋快餐，但為什麼在實際競爭中“土雞”干不過“洋雞”呢？依我看來，漢堡、炸雞雖未必是“垃圾食品”，但味道也不過稀鬆平常，尚不足與我博大精深的中華美食相提並論；從價格上來說，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒什麼太大的差別。那麼，肯德基、麥當勞到底施了什麼魔法，讓我們這些對其食物本身並不看好的中國人隔三差五地進去坐坐？在分析榮華雞在與肯德基大戰中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認為，包括榮華雞在內的中式快餐與洋快餐較量落於下風的根本原因，在於細節。先讓我們看一看作為榮華雞上屬機構的新亞集團的說法。

創立榮華雞的新亞集團的領導層對經營方式、競爭優勢進行了一番反思。他們發現，說到競爭優勢，產品只是一個表面現象，在產品背後有很多深層的管理方面的東西。

上海新亞集團是上海旅館業、餐飲業中最大的集團。集團內的國家級的廚師大概有幾百名；要說產品開發能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是存在的問題在哪裡？問題在於這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法標準化。一個廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣；今天早晨如果多吃了一點鹹菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來的口味是不一樣的；教出來的徒弟也不一樣。因而，食品就沒辦法根據標準進行批量化生產。集團的領導層總結認為，肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，並有著一套嚴格的規範保證這些標準得到一絲不苟的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規範用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。比如肯德基規定它的雞隻能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細緻到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。說到底，我們不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節來體現出來的。肯德基就有這種把細節融入其中的標準化的東西。