營銷目標

擬定營銷目標前，先要檢討營銷計劃中的銷售目標、目標市場、以及經營評估中的問題點與機會點。在擬定可行的營銷目標時，這些項目都可提供指引。

步驟(一)：檢討銷售目標 銷售目標確定了營銷目標的要件。研究經營評估所彙集的營銷資料之後，才設定銷售目標，因此銷售目標能直接反映出公司在下一年度達成預測銷量的能力。檢討銷售目標以及了解銷售目標設定低、中、高水準的理由，公司的銷售目標若設定在低水準到中等水準之間，或許表示至2013年以來失去許多顧客及市場佔有率，不然就是銷售區域內的競爭活動更多，或競爭者投入更可觀的廣告費用。這些理由都會直接影響營銷目標的擬定，同時也有助於了解營銷目標該如何設定，及是否需要爭取新使用者、現有顧客或是兩面三刀者都要同時爭取。

擬定營銷目標時，銷售目標可提供指導原則，因為擬定營銷目標是為了要達成銷售目標。所有的營銷目標都可用數字錶示，而且都可以加以評估。營銷目標中所使用的數字量值，必須達到可成功的營銷目標，假設銷售目標是要提高7%的銷售量，則接下來的營銷目標，是在未來12個月中，將現有顧客每年2次的購買次數提高為3次。為了要計算此一數字，營銷人員必須了解顧客基礎的大小，這就導出了下一步驟：目標市場。

步驟(二)：檢討目標市場 目標市場是達成銷售目標所需要的來源或源流。銷售不是來自現有顧客，就是來自新顧客。檢討經營評估中的目標市場及營銷計劃之後，營銷人員即可界定：

1.目標市場的大小：了解目標市場的大小，即可了解主要及次要目標市場的人婁多寡，或顧客總人數的實際潛力。

2.現有顧客基礎的大小：了解現有顧客基礎，即可自每一目標市場特徵中了解現有顧客數及富有潛力的顧客數。目標市場的資訊是不可或缺的，因為每一項營銷目標都是要影響目標市場的行為。營銷人員必須知道所要影響的顧客人數多寡，否則就無法預測營銷目標的最終銷售結果。再假設銷售目標是要增加700萬元的銷售金額，其中一項營銷目標是要將現有顧客未來12個月內，每年2次的購買次數提高為3次。

不了解現有顧客總人數，就無法計算每年購買2次提高為3次后所增加的購買金額。如果知道顧客基礎的大小，將顧客基礎乘以平均購買價格，即可求得顧客每年購買次數增加1次所增加的購買金額。再舉一例，假設營銷目標是要在未來12個月內增加15%的新購買人數，且反覆購買率和現有顧客購買率相同，即在未來12個月內，50%新顧客中每年須購買3次，如果不了解潛在顧客總人數及現有顧客人數，就無從了解增加15%是否合理，或是否可達成既定的銷售目標。

檢討銷售目標及市場的大小后，營銷人員即可算出營銷目標的總數，同時也能知道是否合理可行，是否有助於達成銷售目標。

步驟(三)：分析問題點與機會點 檢討問題點與機會點，可以了解營銷目標的內容和每一項問題點與機會點和目標市場行為的關係。營銷目標的基礎就是要解決這些問題或指出這些機會。

在診斷過一家全國性包裝產品生產廠商之後，發現的機會點是產品試用率雖然很低，但是和整個產品的標準比較，反覆購買率卻比平均值高。此機會點的意義是試用率雖然很低，但是消費者卻喜歡該產品所帶來的利益，所以產品的接受度和忠實度者很高。由此機會點引伸出來的營銷目標如下：

1.在未來12個月內，將目標顧客試用產品的新試用者提高10%。

2.在未來12個月內，新使用者的反覆購買率達到60%。

步驟(四)：列出理由 最後一個步驟是列出理由。假設產品處在產品生命周期的早期階段，銷售目標是要提高50%的銷售呢？還是2500萬元？此時檢討銷售目標及目標市場就成為很重要的工作了。

假設在擬定第三步驟的營銷目標時，不知道要達到銷售目標需要有多少百分比的新試用者，但是，檢討銷售要增加50%或2500萬元，即可算出為了要達成所期望的銷售目標需要增加10%的新試用者。檢討目標市場的大小之後，可行知現有目標市場中，只有10%的顧客使用該產品。所以我們可從其他積極購買市場中，只有10%的顧客使用該項產品。所以我們可從其他積極購買的行為以及競爭和自經營評估中得到的產品資訊里獲知，對一個處在產品生命周期早期階段的產品而言，獲有10%的新試用率是相當務實的事。

最後也發現，一般顧客的續購率(RepurchaseRate)為60%，每年平均購買次數為4次，因此擬定營銷目標的基礎改為：主要問題在於產品試用率低(占目標市場的比率10%以下)。度用率雖低，但是使用者反覆購買的比率卻很高(60以上)，可見顧客很能接受該產品，所心待解決的問題是：消費者試用產品的比率很低。增加10%的新顧客，每年續購次數平均2次(此是一般顧客每年購買4次之半數，但是並非所有的新試用者，在第一年就會續購，也就是說新顧客不一定整年都在購買)。

企業營銷的目標當然要定位到實實在在的利潤上，但不僅僅如此。營銷目標的定位還要考慮到消費者和社會的利益，要能正確處理好企業與這些人和團體的利益關係。所以，企業營銷目標應該有三個層次：

一是企業計劃期的直接營銷利潤，

二是未來一定時期企業形象的增值，即通過優質服務、讓利和承擔社會義務來提高企業的形象，

三是探索和積累營銷經驗，培育造就一支高素質的營銷人才隊伍，建立完善有效的營銷網路體系。

這些營銷目標都是營銷者必須考慮和兼顧的。因此，在營銷目標定位上，既要突出以較少的營銷投入獲得較大的營銷利潤，又要同時兼顧企業無形資產的增值和營銷隊伍素質的提高。三個層次的目標是一致的，並不矛盾，只要處理好了是能相互促進的。只追求直接的營銷利潤的定位是營銷目標的近視定位，因為它只看到了眼前利益；為了一己之私利而坑害消費者，置社會利益於不顧的營銷定位是錯誤的定位，必將會受到法律的約束和道德的遣責；不重視在營銷實踐中造就一支高素質的營銷人才隊伍的定位是觀念落後的定位，因為它沒有認識到21世紀的競爭主要是人才的競爭。因此，現代企業的營銷目標定位既要突出眼前利益和長遠利益，又要考慮到消費者和社會各方，要把企業的利益和發展與社會聯繫在一起。

1.成本/利潤驅動型：這種方式在2013年很多中小企業中十分普遍，即：根據每年公司運營所需的所有成本加上對利潤的要求，直接換算出公司未來一年的營銷目標。這樣的模式，我們不能說有錯誤，因為，這是企業得以繼續生存下去的必需目標。企業在發展之初還處於生存階段之時，這樣制定目標的方式是可以理解的。但是，如果一個企業永遠使用這樣一種簡單的方法來制定每年的營銷目標，那麼企業的發展必然要受到限制。因為，這樣的目標最多可以保證企業的生存，而無法為企業的再發展提供有力的支持。

2.簡單類比型：這種方式到2013年同樣被眾多國內企業所採用。即：在充分考慮了繼續經營所需的資源后，同時根據自身行業或同行業的平均增長或平均規律進行簡單的類比，進而對未來一年的經營目標進行一個簡單的設定。這種方式看似是考慮到了市場環境、競爭環境、同業水平、自身以往經營情況等多方面因素，實際上，如果沒有完善、科學的對目標的核算方法支持，到頭來這樣的目標仍然避免不了流於形式。因此，雖然比第一種方式前進了一步，卻依然屬於主觀、拍腦袋的形式範疇。

3.分析推導法：這種方式是21世紀被大多數國際公司普遍認為較為科學，並且採用的方法之一。這種方式通常是通過對過去幾年中企業在市場上的表現以及對自身資源的合理評估后，通過有效的調研方法，取得一些相關的參數指標，進而把這些指標參數運用到一個通用模型中，進行調整與計算，從而最終得出未來一年營銷目標的合理範圍。