買斷經營

所謂買斷經營，是指經銷商（批發或零售）通過同製造商（廠家）協商簽訂買斷經營合同，由經銷商以現款現貨或期款現貨的交易方式，向製造商一次性買斷該廠所有產品或一種商品在某地區市場某個時間段的獨家經營權的經營行為。買斷經營是包括專賣商、批發商在內的商家追尋利益最大化的新的經營模式。其實質是商家通過買斷的形式，以較高的商業風險換取製造商的某種商品一定時期的獨家經銷權，獲取高額利潤。買斷經營是商家避免惡性競爭，拓展利潤空間的一個值得嘗試的有效手段。

買斷經營從形式上講，並不是一個新生事物，類似的經營模式從國外到國內早已有之。國外大商業集團包攬某個品牌的商品某一區域甚至全球市場的經營或代理，是比較普遍的事。國內在計劃經濟時期實行的由國家指定流通機構“統購包銷”，也屬於某種程度上的買斷經營。當然，勢易時移，今天的買斷經營與過去的“統購包銷”有著實質性的區別，遠不是形式上的一種簡單回歸。

一是買斷經營是經銷商向製造商獲得的一種獨家經銷權。一般來說，某個產品的生產廠家，有任意選擇經銷商的權利；同樣，一個中間商也有任意選擇廠商的產品銷售的權利。但是，在供大於求的買方市場上，經銷商出於吐貨和搶奪市場份額的需要，極易導致惡性競爭。這幾乎成了買方市場難以避免的現象。實施買斷經營，通過買斷合同，使經銷商獲得了一種獨家經銷權。沒有獨家經銷權就沒有買斷經營這種模式。

二是經銷商承擔了較高的經營風險。從理論上講，商品流通渠道在批發和零售的中間環節，是以商品所有權的轉移（即交易）為條件的。但是，在實際中，由於生產領域普遍的供大於求，競爭極其殘酷，以及由於社會分工的不同，廠家對中間商特別是有實力的大批發商和零售商有著天然的依賴性，以至於廠家的商品在流通環節雖名曰批發或零售，但通常是由廠家墊貨，商家先銷售後結帳，積壓商品退換。因此這實際上是由廠家單方面承擔著經營風險。實行買斷經營，經銷商必需將商品買過來（允許一次性購買或分批交貨），而且不得退貨或換貨，因為這是“買斷”了的商品。所以，買斷經營是改由經銷商承擔流通環節的經營風險。可以說，經銷商是以較高的經營風險和流動資金投入為代價，換取製造商商品的獨家經營權。

三是買斷經營具有壟斷性和排他性。即經銷商獲得買斷經營權后，該廠家的這種商品在買斷合同約定的時間和區域市場範圍內，不得交由任何第二家中間商經銷，因而具有壟斷性和排他性；至於經銷商是否再接受第二家同類型競爭產品的經銷，則由買斷合同的雙方具體協商。一般地，對於獨家經營而言，經銷商所經銷的商品也應是“惟一”的，但是買斷經營是一種特殊的獨家經營，所以不能一概而論。

四是買斷經營需要簽訂買斷經營合同來約束。顯然，經銷商與廠家如果沒有買斷經營合同的約束，則這種經營形式就難以維持。

五是買斷經營具有時間性和地區性。由於市場環境的動態性和消費需求的易變性，經銷商一般不願意把自己的經營能力“鎖定”在一個品牌或某一型號商品上。加之我國經銷商普遍缺乏買斷經營的經驗，雙方很難形成長期的“買斷”關係，這一點在目前國內買斷經營處於起步階段顯得尤為明顯；同時，雙方的“買斷”關係也不可能包括製造商的全部目標市場，它總是以一定的時間和一定的區域市場範圍（如某省、某市或某國）為前提的。

買斷經營與壟斷經營在經營時間和經營地區範圍不同，壟斷指在資本主義經濟里，少數資本家、大企業，為了獲得超額利潤，通過相互協議或聯合，對一個或幾個部門商品的生產、銷售和價格進行操縱和控制。買斷經營雖然在一定區域內有壟斷經營的傾向，但在規模上則要小得多。壟斷經營可以控制市場，破壞競爭，買斷經營則不能實現控制。

一是獲得了獨家經營優勢。它排除了本地區其他經銷商的競爭，有利於經銷商獨佔某種商品在本地區的市場份額，是一種很好的排斥競爭的手段。這是買斷經營的最大優勢。

二是為經銷商贏得了較大的盈利空間。買斷經營是以大批量買斷某種商品經銷權為條件的，否則，批量小對製造商和經銷商都會缺乏吸引力；而且，在買斷經營方式下，經銷商既要承擔較大的商業風險，又要付出流動資金，因此，買斷經營條件下的成交價非常優惠，甚至低於出廠價。這就為經銷商贏得了較大的盈利空間。此外，買斷經營由於排斥了競爭者，不用擔心惡性競爭帶來降價損失，盈利空間不容易被壓縮。這也是買斷經營的顯著優勢。

三是買斷經營能獲得廠家的支持與合作。買斷經營條件下，排除了製造商在該地區市場再使用其他經銷渠道，廠家商品佔領該市場的全部希望便寄托在該經銷商身上。因此能獲得製造商在技術指導、培訓、零部件供應、售後服務、產品升級等方面的支持與合作。同時，這也能提高經銷商的經營能力。

四是買斷經營的如果是著名品牌商品或其他熱銷商品，還能提高經銷商的市場地位和聲望。

對於製造商來說，實施買斷經營的優勢在於：製造商在讓利讓價的同時，將庫存商品和相應的經營風險也轉移給了經銷商，減少了庫存壓力，收回了資金，加速了資金周轉；另一方面，如果買斷的經銷商實力雄厚，買斷經銷的量非常大，能節約製造商在銷售渠道上的資金和人力投入，節省經營成本，提高效率。

任何事情利和弊總是相對的。買斷經營對於經銷商來說在獲得利益的同時也具有很大的風險，其不利之處是：（1）經營風險高。由於商品是“買斷”了的，不允許退貨和換貨，增加了商業風險；（2）付出了較高的資金代價，提高了資金使用成本；（3）如果買斷的商品品牌不響，缺乏足夠的吸引力，或者所選擇買斷的商品品種、型號貨不對路，造成積壓，經銷商將付出慘重的代價，得不償失。

對於製造商來說，實施買斷經營也可能會有不利之處。主要是如果經銷商銷售能力有限，則製造商的該商品在這一地區市場的佔有率將很低；如果造成積壓，經銷商最後賤價拋貨，還會有損製造商的企業形象。

買斷經營確實是一柄需要慎重使用的“雙刃劍”。在實施買斷經營時，經銷商應注意以下幾方面問題：

這是買斷經營能否成功的前提。關於對買斷經營對象的選擇，這裡筆者提出幾條原則：第一，所選擇買斷經營的對象，應該是品牌知名度高，社會形象和信譽佳，有較高的市場發展潛力的企業；第二，所選擇買斷的商品，應該是質量過硬、市場周期較長或正在流行的商品；第三，對於消費季節性較強的商品，應該選擇在消費季節到來前夕買斷，太早或太遲都會造成積壓；第四，對於那些顧客有較高售後服務要求的商品如家用電器、計算機硬體和軟體產品、工業生產設備等，還應該考察製造商能提供哪些售後服務和技術援助。

這是準確選擇買斷經營對象所必不可少工作。要想取得買斷經營成功，經銷商就必須作好深入的市場調查。通過調查，了解市場動態和消費需求發展趨勢，掌握所欲買斷商品在本地區市場的需求量、主要目標顧客及其分佈、可接受價格、購買習慣、消費季節等情況；還有同類型競爭產品的狀況，包括主要競爭產品的品牌分佈及市場佔有率、價格、成本、售後服務等。只有對這些情況做到心中有數，知彼知己，才能作出有利於企業的經營決策，並在買斷後的經營中提高銷售的針對性，實現順利銷售。

經銷商之所以願意冒著風險買斷商品，就是因為能獲得很大的價格優惠，拓展盈利空間。但利潤空間畢竟不等於現實利潤。經銷商從買斷經營中獲得可觀利益的前提條件，是必需在買斷後儘可能短的時間內將商品銷售出去。隨著商品積壓的時間延長，企業需要付出保管費和利息損失等，還有商品有形損耗和貶值，這些因素都勢必影響企業盈利。因此，經銷商需要做好買斷商品的保本保利期測算，從而掌握所買斷商品的保本銷售期限，作好銷售促進和管理控制工作，努力在保本期內將買斷商品銷售完。銷售越快，企業的盈利就越大。

保本期的計算公式為：

——毛利－稅金－不變費用

每天保管費和利息

例：某商場買斷經營某品牌彩電一批，進價80萬元，進銷差價25萬元，假設綜合稅率（含增值稅、所得稅等）為10%.經測算，每萬元商品每天保管費和分攤的損耗為10元，每萬元商品每天利息為2元，不變費用（採購費用、運雜費、計劃廣告費等）為5萬元。暫不考慮商品貶值因素。求該批彩電的保本期為多少天？

計算：

商品銷價＝80萬元+25萬元＝105萬元

應交稅金＝105萬元×10 %＝10.5萬元

每天保管費用和利息＝80萬元×（10元/萬元＋2元/萬元）＝960元

保本期＝（25萬元―10.5萬元―5萬元）÷960元/天＝46.9（天）＝47天（取整數）

即應在47天內銷售完。超過47天將開始出現虧損，超期越久虧損越大。

企業的銷售能力直接決定了買斷經營的商品能否實現預期的盈利。在實際中，筆者看到，有的企業片面地為買斷經營的優惠價格所吸引，或者過於樂觀地分析市場形勢，或過高地估計企業的銷售能力，不經深入的市場調查和盈利測算，大量地吃進買斷商品，結果銷路並不像估計的那麼好，使得預期利益被大大地打了折扣。有的企業碰到銷售不暢，便急於吐貨，賤價拋售，弄得生產廠家不悅，經銷商預期利益受損，還有損企業形象。因此，經銷商只有正確分析企業的銷售能力，量力而行，選准商品，批量買斷適當，並在保本期內順利實現銷售，才能嘗到買斷經營的甜頭。