走動管理

走動管理

走動管理(managementbywanderingaround,簡稱MBWA)是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動,以獲得更豐富、更直接的員工工作問題,並及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

起源


走動管理
走動管理
走動管理的概念起源於美國管理學者彼得思(T.J.Peters)與瓦特門(R.H.,Jr.Waterman)在一九八二年出版的名著《追求卓越》(InSearchofExcellence)一書。書中提到,表現卓越的知名企業中,高階主管不是成天待在豪華的辦公室中,等候部屬的報告,而是在日理萬機之餘,仍能經常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議,高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室,實際了解員工的工作狀況,並給予加油打氣。走動管理在一九八○年代蔚為風潮,並與managementbywalkingaround一詞交互使用。

優勢


1、了解情況。不下一線親自走走,有時就像霧裡觀花,心中沒底。再者許多下級有時喜歡報喜不報憂,有時出現問題想自行解決,沒及時上報,可能會給公司整體工作造成被動。
2、加強溝通。走動中和各級的交流就是溝通。直接的溝通,可以掌握及時、可靠、全面的情況,為今後的準確、果斷、及時的決策打下堅實的基礎。
3、交流情感。經常的下基層,可以和一線員工直接交流,了解他們的想法、看法和意見,拉近了上下級之間的關係,消除一些由於隔閡而產生的誤會和誤解,產生相互間的信任與更好的配合,決策考慮的面更廣、更全面了。
4、監督工作。實行走動式管理,是對公司的各項工作進行的一次檢查,特別是對直接下屬的工作情況進行的一次檢查。有利於督促下屬們更努力、主動、積極的工作。

問題


走動管理模型
走動管理模型
1、干擾工作。走動式管理可能會打擾下屬正常的工作安排,干擾下屬的正常工作,影響下屬的決策,給下屬造成不必要的分心。
2、越級指揮。走動式管理經常會遇到越級彙報,隨即會做出一些越級的指揮,影響下屬的正常的決策和工作。
3、表象迷惑。走動式管理可能會使某些下屬在表面工作上下功夫,迎合上司的喜歡和需要,而上司有可能被一些表面現象所迷惑。
4、流於形式。走動式管理沒有具體工作要求、標準和考核,時間一長就有可能流於形式,變成了一種“雞肋”現象。

發展


走動式管理的發展主要體現在由企業內部外延到企業外部,變買賣的利益關係發展成為朋友關係,變競爭為競合,形成了新的經營管理理念:
1、走向客戶。變等客上門為走進客戶大門,從滿足客戶需要發展到為客戶排憂解難,從賣產品發展到賣服務,營銷理念發生了根本的改變。
2、走向供應商。放棄我是客戶,給你了飯碗,不用巴結你的舊理念,走入供應商建立戰略合作夥伴關係,打造現代供應鏈體系。
3、走向政府機關。主動走向政府機關,和主管部門、工商稅務等職能部門搞好管理,及時了解有關信息,作出相依的決策來。避免“平時不燒香,臨時抱佛腳”的忙亂現象出現。
4、走向競爭對手。能夠走入競爭對手的大門,和競爭對手成為朋友,便競爭為競合,實現雙贏,可以說是企業發展的崇高境界,可以實現競爭雙方的利潤最大化。
5、走向媒體大眾。酒好也怕巷子深,媒體的作用在現代社會中越來越顯著。用好媒體,取得1+1>2的效果;得罪媒體,可能會出現性的危機。

做法


企業內部

走動管理
走動管理
1、看。勤觀察。靠自己的雙眼觀真相。
2、問。多看多問少說不表態。下企業一線的基本原則。
3、查。對布置的工作要嚴查,加強企業的執行力,確保企業任務的貫徹落實。
4、追。對發現的問題要追蹤,即使進行處理,不要等問題成了堆,發展大了再處理,難度就大了。
及時追蹤處理髮現問題也是給下級的一個交待。

企業外部

1、看。勤觀察。看別人的優勢和長處,看自己存在的問題與不足。
2、訪。全面訪問。放下架子做企業,找出不足求發展。
3、談。和對方舉行“高層會談”。通過他花,找出利益共同點,找出優勢互補點,找出將來合作點,在更高的層次上展開更有效、更創利的合作,達到互惠互利、合作雙贏的目的。
4、追。對走動中發現的問題要一追到底。儘早解決,實現公司效益的最優化、最大化。

成功案例


走動管理
走動管理
1、美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克,是美國有影響的大企業家之一,他不喜歡整天坐在辦公室里,大部分時間都用在“走動式”管理上,即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機,克羅克發現其中一個重要原因是,公司各職能部門的經理官僚主義突出,習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”,要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉,經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,紛紛走出辦公室,開展“走動式”管理,及時了解情況,現場解決問題,終於使公司扭虧轉盈,有力地促進了公司的生存和發展。
2、日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用“身先士卒”的做法,一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前,東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱,生產每況愈下。士光敏夫上任后,每天巡視工廠,遍訪了東芝設在日本的工廠和企業,與員工一起吃飯,閑話家常。清晨,他總比別人早到半個鐘頭,站在廠門口,向工人問好,率先示範。員工受此氣氛的感染,促進了相互間的溝通,士氣大振。不久,東芝的生產恢復正常,並有很大發展。