啤酒遊戲

在這遊戲里，有五種角色可讓你來扮演。其中有製造商，分銷商，批發商，零售商，最後還有顧客。

1.啤酒製造商

2.啤酒批發商

3.零售商

這三個個體之間，透過訂單/送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。

遊戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演製造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能通過訂單/送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至於終端消費者，則由遊戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。

1、銷售、庫存、進貨

2、訂貨時間約為4周

3、每次訂貨4箱啤酒

首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安分守己的零售商，店裡賣了許多貨品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。平均來說，每一個禮拜，上游批發商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔4個禮拜才會送來。

「情人啤酒」是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什麼促銷動作，但相當規律的，每周總會固定賣掉約4箱的情人啤酒。顧客多半是20來歲的年輕人。

為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在12箱。所以，每周訂貨時，你已把「訂4箱情人啤酒」視為反射動作。

為了方便起見，我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結餘庫存量這五項數字，用圖形來表示。接下來，就讓我們來看看啤酒遊戲的進行，零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。

零售商1－6周

第一周：風平浪靜。第一周，一如往常，賣出4箱、進貨4箱、結餘12箱。所以你也一如往常，向批發商訂貨4箱。

第二周：多賣了4箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了4箱，變成8箱。因此，店裡庫存就只剩下8箱。雖然你不知道為什麼會突然多賣了4箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧！為了讓庫存量恢復到12箱，你這個禮拜向批發商多訂了4箱，也就是訂了8箱。

第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了8箱。批發商的送貨員來了，送來的情人啤酒數量，正是4周前向他所訂的4箱。情人啤酒的庫存量只剩4箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結束時，就要零庫存了！為了趕快補足庫存，你本來打算只訂8箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了12箱。

第四周：原來如此

這一周，還是跟上一周一樣，賣了8箱情人啤酒。有一天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二周時，有個合唱團的新專輯的主打歌里，結尾是一句「我喝下最後一口情人啤酒，投向太陽」的歌詞。可能因為這樣，所以銷售量就變多了。「奇怪，如果這是啤酒製造商或批發商的促銷手段，為什麼他們沒先通知我一聲呢？」這一周進貨量為5箱，嗯，批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升，而且庫存也只剩下1箱了。所以，這一次一口氣訂了16箱。

第五周：庫存沒了......本周，還是賣了8箱。進貨7箱，表示上游批發商真的開始響應了。不過，庫存變0了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂16箱，以免落得「流行啤酒沒貨」的窘狀，影響商譽。

第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了6箱情人啤酒而已。還是有8箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們......望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀......真可惜......好像在方圓百里裡頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預約的情況看來，搶手程度好像還會增加；以前可從來沒有人會預約的......。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。於是，你抑制住衝動，還是維持原狀：訂了16箱。希望本周欠2箱的慘狀能趕快解決掉。

零售商7－9周

第七周：依舊。這一周，還是只進貨五箱。五箱情人啤酒，剛把其中兩箱賣給上周預約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的連絡資料，希望你一有貨就通知他們。結果，本周欠了5箱貨。你另外訂了16箱，並禱告說下周會真正開始大量到貨。

第八周：火大。還是只進貨5箱。火大了！「該不會是製造商的生產線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應這麼慢！本周，你訂了24箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做下去了。

第九周？先別急，讓我們換個角色，看看批發商的情況。

批發商1－8周

安分守己的批發商。你是個安分守己的批發商。你代理了許多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比較特別的是：你是本地的情人啤酒獨家代理商。你本周向製造商下的訂單，通常約4周會送過來。因為情人啤酒銷售量一向很穩定，每周銷給零售商的總數量都差不多是4卡車的量，所以，你固定每周向製造商訂4卡車的情人啤酒，維持12卡車的庫存。

第一～二周：一如往常。第一周，風平浪靜，所以，你還是向製造商訂4卡車啤酒。

第二周，有一兩個零售商多訂了一點情人啤酒，不過，總的來算，總訂單數量還是一樣。所以，你還是向製造商訂4卡車啤酒。

第三周：小波動。好像多一點的零售商多下一點訂單了，所以，你多銷出2卡車的情人啤酒，庫存也減少了2卡車的量。為了恢復原先所維持的庫存量，你向製造商多訂了2卡車，也就是訂了6卡車的情人啤酒。

第四～六周：持續暢銷。第四到第六周，情人啤酒的銷售量似乎越來越好，使零售商給的訂單越來越多。但是，上游製造商給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒，一邊向製造商下多一點的訂單。等到製造商送過來多一點的數量，才能把零售商給的訂單消化光吧。

第六周某一天，你偶然聽到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼，恍然大悟！可能這種暢銷趨勢還會持續好一陣子......。

第六周結束，庫存量變負的了，總共積欠了8卡車的數量。真慘！趕緊向製造商下20卡車的訂單！

第八周：越來越慘。零售商的訂單持續增加，製造商的進貨卻還沒反應過來。對零售商積欠的數量也一直增加，到-40了。你開始著急了。打電話和製造商聯絡，赫然發現他們居然兩個禮拜前（也就是第六周）才增加生產量！「我的天！他們真是反應遲鈍！我要怎麼跟下游零售商交代呢？只好先比照上個禮拜的數量給他們了......」從零售商傳過來的訂單越來越多看起來，情人啤酒的銷售成績似乎真的一直成長，一咬牙，把向製造商下的訂單提高到30，但願能趕快把積欠訂單消化掉。

批發商9－17周

第九～十三周。訂單持續增加、存貨持續赤字、進貨緩慢增加。總之：持續惡化！可憐的你，開始增加流連在附設酒吧的時間了，因為你開始害怕接聽零售商打來的抱怨催貨電話了。顯然的，情人啤酒製造商也跟你有一樣的逃避想法，因為你也開始找不到他們的負責人員。

第十四～十五周，進貨終於大量增加了，積欠數字也終於可以開始減少了。這時，零售商送來的訂單也減少了，你想，可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點了吧！

第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數量：55卡車量。望著成堆的啤酒箱，你想，這些東東很快就可以賣出去了，終於可以痛痛快快的大賺一筆。可是，零售商送過來的訂單，怎麼一個個都變成0了呢？怎麼搞的？前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎？怎麼我一有足夠的貨，他們卻都不要了？一股寒意湧上心頭，你趕緊取消向製造商發出的訂單。

第十七周，製造商送來60卡車的情人啤酒，但零售商仍然沒再下訂單。上周的55卡車量，加上這禮拜的60卡車量，真糟糕！堆積如山了！可惡！那首情人啤酒歌不是還正流行嗎？怎麼這些零售店都不再要求進貨了？再不過來訂貨，你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄！......之後，零售商還是沒再下訂單。該死的製造商，卻仍然一直送來60卡車的情人啤酒。可惡的製造商！幹嘛還一直送貨進來？

製造商6周后

你剛被這家啤酒製造商雇來做為配銷及行銷主管。情人啤酒是其中一項產品，從製造到出貨，約要花上2周的時間。它的品質不錯，但行銷不太出色，公司希望你能加強行銷。

第六周：訂單急遽上升。不知怎麼的，就任才6個禮拜，情人啤酒的訂單突然急遽上升。運氣真好！怎料到一首帶有「情人啤酒」字眼的流行歌曲，剛好在你上任時就冒出來，更想不到的是，它還會讓訂單猛然變得那麼多！真是無心插柳柳成蔭呀！呵呵。因為從製造到完成共需約2周的時間，所以你趕快增加生產線。

第七～十六周：成為英雄。訂單持續增加，但生產線才剛擴大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。於是，你又擴大生產線，希望能趕快消化訂單。此時，你已成為公司里的英雄。廠長也開始給員工獎勵，以鼓勵他們加班，並考慮招募新的幫手。訂單不斷增加，你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。不過，產量仍然趕不及訂購量。直到第十六周，才真正趕上未交的積欠數量。

第十七周，生產量趕上了，但，怎麼批發商送來的訂單變少了？

第十八周，奇怪，他們怎麼都不訂了？有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕迹......

第十九周，訂單還是0，可是，生產好像開始過剩了......你戰戰兢兢的向主管提出解釋：也許是斷續（discontinuity）現象吧、「可能是消費者需求暴起暴落......」。但幾個禮拜過去了，情況依舊，面對堆積如山的過剩生產量，你嘆口氣，準備遞上辭呈......。

真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒遊戲源自1960年代MIT的Sloan管理學院，成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游製造商，起初都嚴重缺貨，後來卻嚴重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發現：只有在第二周購買量變成8箱，爾後就一直維持8箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩定不變，並沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。那麼，問題出在哪裡呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨，到了後來，卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第16周起開始暴增，所以不再訂貨。

批發商一方面怪罪下游零售商，一開始時拚命增加訂單，到第16周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游製造商，一開始一直缺貨，第17周起卻一直進太多的貨。製造商也怪批發商一會兒要太多貨、到後來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致......

但是，從這三個產配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，儘力做好行動與判斷決策。那麼，到底該怪誰？

從這個啤酒遊戲的教訓，可知：結構會影響系統的總體行為。不同的人，置身於相似的結構當中，傾向於產生類似的結果。但是，參與系統的各個份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的local信息，做local的最佳決策。不幸的，每個人的local最佳決策，不見得會導致整個系統的global最佳決策。像啤酒遊戲裡頭，不管是下游零售商、中游批發商、上游製造商，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的local信息，做出最符合本身預期的善意、果決、最佳決策，但結局卻是...能怪罪任何一個份子嗎？

信息不對稱，各自理性判斷但沒有相互協調。

經濟學里，有一個「存貨加速器理論」（inventoryacceleratortheory），正是用來解釋這種「需求小幅上揚，卻導致庫存過度增加，進而引起滯銷和不景氣」現象的商業景氣循環理論。

缺乏這種全面觀察的角度，就無法跳脫這種結構所囿限的個體行為。

結構影響行為

在同一結構中，不同的人也許會做出類似的表現。當問題出現時，或績效不如人意時，我們喜歡找出某人或某事加以責怪。但是，系統的危機往往是由於其自身引起的，而不是由於外力或者某個人的錯誤。這種情況比我們想象的要更普遍。

人類的系統結構很微妙

我們容易把“結構”看成是外界加在個人之上的各種限制。但是，在複雜的生命系統里的結構是指支配行為模式的基本相互關聯。在人類系統中，系統結構就包括人們如何做決策——即我們依據觀點、目標、規則和習慣來指導行動的“操作性決策”(operatingpolicies)。

新的思考方式

解決問題的關鍵槓桿作用往往來自於新的思考方式。

在人類系統中，人們常常不能發揮槓桿作用的潛力，找不到有效解決問題的關鍵，因為大家只在意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。在啤酒遊戲中，參與者本來有能力消除老是發生在極端的不穩定局面，然而，他們沒有這麼做，因為他們不明白，造成這種不穩定局面的始作俑者恰恰是他們自己。

美國介入越戰，越陷越深；蘇聯介入阿富汗內戰，越陷越深；這兩者不正具有類似的結構嗎？參與份子不也是在自己本分內儘力做好自己的事嗎？結局卻變成...冷戰時期美蘇之間的軍備競賽、海峽兩岸的軍備競賽、海峽兩岸的外交攻防戰，不也是類似的結構嗎？

如果不能跳出local視野，綜觀全局，那麼，各份子的理性決策，可能還是不要的好。當局者迷

結構不僅只是「外在」的環境及條件限制；有時候，參與者自身的傾向也是系統結構的一部份。像啤酒遊戲裡頭，各份子的理性，都是「儘可能做好自己份內的事」；越戰的雙方、軍備競賽的雙方、外交攻防戰的雙方，莫不是盡自己的本分。經濟學的基本假設：「各經濟體的份子都是理性個體」，也直接間接影響整個經濟學體系的構成。

在具有dynamiccomplexity的系統下，只注意細節、不觀照全局的話，會導致意想不到的後果。前面舉的許多例子，都是缺乏這種全面觀照能力的產物。小小的擾動，竟會導致《混沌》所提的「蝴蝶效應」。「個體經濟學」的最佳作為，卻不見得為「總體經濟學」所喜。結構的反思

回過頭來，看看我們慣常面對的GA、生命遊戲、傳統自動機、細胞自動機.....，看到其中的各種「變化」、「演化」、「x級相變」，不要沾沾自喜以為：這就是大自然的真實、生命的真實、物理的真實、人生的真實......。我們還得綜觀全局，看看：是不是這些人造的系統結構，影響了它所能呈現出來的行為？改變一下這些系統結構，是不是就有全新的行為產生？多做這些反思，才能讓計算機模擬出來的演化世界，更趨近真實，也更反應真實。