崗位勝任模型

20 世紀中後期，哈佛大學的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型（competency model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。

1.知識

某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；

2.技能

掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；

3.社會角色

個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；

4.自我認知

對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；

5.特質

某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；

6.動機

決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。

定義績效標準

績效標準一般採用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即採用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是採用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。

選取分析效標樣本

根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。

獲取效標樣本有關勝任特徵的數據資料

可以採用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特徵數據，但一般以行為事件訪談法為主。

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。

行為事件訪談一般採用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。並且訪談者事先不知道訪談對象屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由於訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在徵得被訪者同意后應採用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。

建立崗位勝任模型

通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特徵在報告中出現的頻次。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。

驗證崗位勝任模型

驗證崗位勝任模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。

以我們為某大型電器營銷公司的銷售經理進行崗位勝任模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特徵頻次表，並以此構建了經理人的崗位勝任模型。根據該崗位勝任模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特徵，並以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。

崗位勝任模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。

傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特徵及行為，結合這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。

傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。

相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。這種情況下可以選擇獵頭公司來完成，目前烽火獵聘公司提供的類似服務。尤其是為工作要求較為複雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，崗位勝任模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。

崗位勝任模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及崗位勝任模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。

培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。

通過建立崗位勝任模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地採取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。