動態原則

與傳統的組織設計原則相對的，所謂動態組織的設計原則，也稱動態原則。這些原則（見“動態原則”包含的內容）的指導思想是讓組織結構具有彈性，從而保證決策的正確性以達到組織目標。

這一原則的指導思想是讓組織結構具有彈性，能夠比較快地適應環境的變化，並迅速地做出決策。讓知識和職權更密切地配合，使得決策由那些擁有知識的個人和團體來制定，從而保證決策的正確性以達到組織目標。

職權和知識相結合的原則

該原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權，以便能使他們更有效地發揮作用，為組織服務。有三種形式：

（1）強制性磋商：經授權某職能部門，讓下級直線人員在採取某項行動之前，必須事先和該部門商量，否則不予商談和批准，以此保證職能人員的發言權與影響力。

（2）贊同性職權：經授權某職能部門，讓下級直線人員在採取某項行動之前，必須事先徵求該職能部門同意。如職工晉級，必須得到人事和勞動部門同意。以此使有關專業人員有機會糾正直線人員的一些錯誤，避免災禍和損失。

（3）功能性的職權：向某職能部門授予某一方面的全部權力，該部門可以直接行使直線指揮人員的權力，向下線直線人員下達命令，其效力和上級主管相同。例如：安全人員可在影響安全的情況下，讓工人停產，並強制車間採取安全措施。

集權與分權相平衡原則

影響集權和分權的因素有8點：

（1）工作的重要性：如涉及到龐大費用支出和員工士氣的問題，為重大事項，有關決定權應該集中在上層。

（2）方針的統一性：組織的方針政策有必要統一時，應實行集權。

（3）經營規模：規模越大，經營管理越複雜，越應將單位划小，實行分權管理。

（4）組織工作性質：屬於流動性大、變化大時，宜採用分權。

（5）組織歷史：現有企業如果是由若干個小單位合併而成，宜分權；由小企業成長起來大組織，則宜用集權。

（6）管理者的數量和質量：管理者足夠或者質量高，可實行分權；反之實行集權。

（7）管理者的管理水平和控制能力：強則集權，弱則分權。

（8）企業的外部環境：外部環境變化大，宜分權；反之宜集權。

彈性結構原則

組織的彈性，是指一個組織的部門結構、人員的職責和職位都是可以變動的，以便保證知識和職權的結合，保證集權和分權的均衡。該原則包括如下兩點：

（1）使部門結構具有彈性：如以小組替代部門職能，對無效職能，應予改組。

（2）使職位具有彈性：一是不按人設崗；二是幹部定期更換；三是推動一專多能；四是增加用工制度，使組織內人員富有彈性。

動態原則要求在人才管理中，讓人才合理流動，從而得到鍛煉、增長才能，使人才團體的目標得以提前實現。貫徹動態原則，以充分發揮每個人才的積極性、主動性和創造性。須遵循兩條： (1)人才的能級與崗位的能級必須動態地對應。

要使各類管理能級相對應，必須保證人才在各個能級中不斷地運動，通過運動檢驗人們的才能，達到各得其位的目的。崗位的能級和人才的能級在不斷變化，因此必須動態地實行能級對應，以發揮最佳管理效能。現代人才管理的崗位能級必須合理，而人才的使用允許適當地流動才是合理的管理。

(2)讓人才到廣泛的範圍內進行活動。

個體人才的成長需要合理流動。動態原則要求經常開展學術交流、藝術切磋、經驗交流以及其他各種信息流動，如進行國際性交流和必要的出國進修、考察、講學和短期工作等。動態管理能避免由靜態管理造成的人才優勢衰退現象。在學科一體化趨勢已佔主導地位的今天，人才的合理流動，有利於人才增長知識，避免思想僵化，提高創造效率，也有利於學科相互滲透，推動科學技術不斷發展。

動態原則的策劃是根據策劃過程中事物或事件本身是動態變化發展的，策劃必須符合事物或事件這種變化規律，策劃才能好的策劃效果。另一方面策劃過程本身也動態思考運作過程。如商業策劃中，大眾在對策劃前、策劃方案實施中和最後事物或事件的觀點都會有明顯的不同與變化。在商業策劃中策劃者不管採取的是何種策劃技巧，目的就是讓目標受眾從不了解或部分了解企業和產品，到充分認識和了解企業及產品，產生購買動機，最理想效果就是讓目標客戶產生忠誠度，再次消費企業的產品。整個策劃實施過程每個階段的目的和方向都是動態和變化的；策劃過程還有競爭對手對策劃的反應等變化情況。如策劃者首先就要完成樹立企業和產品的知名度，然後樹立企業品牌，最後還要形成美譽度。

動態原則的策劃提醒策劃者的幾個方面：

第一：運動和變化是事物本身的屬性，就必須用動態的、發展的眼光去分析事物存在的規律，不要主觀的、靜止的分析問題，這些雖是哲學觀點，正是策劃動態策劃原則的指導思想。不能違背，否則策劃往往會失敗。

第二；動態原則是揭示事物中存在的動態發展觀點，對策劃者來說，就可以對事物發展趨勢進行動態方面發展預測，從而更有效的控制事物變化範圍和程度，達到事物發展更有利於策劃的目的。

第三：動態策劃原則動態變化受影響因素非常之多，對動態策劃不是一件很容易的事。優秀策劃者在動態策劃方面會藉助於多種策劃思考模式的綜合運用，對事物的動態變化性策劃多種方案，以預防策劃過程的不測。這是策劃動態策劃原則的解決之道。

首先，規劃渠道時要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡。必須根據區域市場容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況適時調整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。其次，在渠道結構調整方面，要與區域流通業和顧客購買習性的發展變化保持動態平衡。流通領域正在發生深刻的變化，傳統渠道大部分在衰退，連鎖、特許經營等規模化、集約化經營等新型業態正在崛起，“第三方物流“也在高速發展。對大多數企業來說，深入研究潛在渠道，儘可能擺脫單一渠道的束縛，適當採用多渠道策略是有效提高市場佔有的必然選擇。比如，企業可以在核心區域市場逐步收縮傳統分銷網路，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現渠道管理職能的轉化並適時實現渠道的扁平化。

最後，渠道策略應與企業市場戰略目標相匹配，以推動市場的有序擴張和持續發展。在渠道規劃和管理中，企業應注意將市場發展的短期利益與長期戰略目標相結合。比如，企業可以在某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場（如大、中城市市場）上直接掌控終端，密集布點，以驅趕主要競爭對手、提高市場覆蓋率；同時，可以在競爭對手佔優勢的區域市場上以積極的政策來衝擊競爭對手網路，擴大品牌影響力，以達到主導區域市場的目的。