個體績效

一種意見把績效與結果或行為後果相聯繫，認為個體績效是在特定時間範圍內，在特定工作職能、活動或行為上生產出的結果記錄（bernardin,1984）。另一種意見是把績效與行為相聯繫，認為個體績效是個人所能控制的與組織目標相關的行為（campbell,1993）。

一、能力因素。能力的大小對績效的提高的確起到關鍵作用

二、性格因素。人們常講：思想決定行動；行動決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運。可見性格已不僅僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運。

三、動機因素。個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效提高方面的作用。

四、價值觀因素。有怎麼樣的價值觀就會指導思維產生怎麼樣的行為。所以調整價值觀的取向對整個組織績效的提高是十分有益的。

五、態度因素。”；“態度決定一切”。

六、壓力因素。

七、工作條件和工作環境。

1、過分強調目標的明確性

當企業過分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業的績效。

2、於強調目標的規劃性

企業在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然後遵照執行，認為這樣是最為公平的，而且企業可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標無法彈性設計時，往往會使員工不去做額外的努力。

3、過分強調目標到人

過於強調目標分解到個人，就容易導致削弱協作文化，使夾縫中的工作無法實現，集體智慧難以發揮作用。

4、企業過於依賴目標

企業過於依賴目標對員工進行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設置更為挑戰性的目標，企業會發現，在於員工討論目標標準時，員工總是強調可能的困難，不願意接受更有挑戰性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設置更容易實現的目標，而不是應當爭取的業績。

1、目標分解：嚴格執行從上而下

目標在分解的時候一定是自上而下的分解過程，首先制定公司的發展目標，明確實現該目標企業需要採取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現這些目標，又需要採取什麼樣的措施，保證企業的目標真正落實下去。

2、指標設定：上緊下松

指標的設定應儘可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。對於有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行為表現對公司而言更有意義。這樣對於這類的基層員工，對他們的評估就可以表現出一定的主觀性，使用量化指標和非量化指標的結合。

3、結果評估：計劃與總結相結合

事前計劃與時候總結相結合的方式，避免出現未計劃的工作不做的問題。

4、結果計算：個體與團隊掛鉤

企業在制定績效考核政策時，對員工績效考核結果的應用上應將其個人績效成績與部門績效成績進行適當的掛鉤。一方面，能促進部門內部的團隊協作意識的培養，強化員工對本部門的責任心和榮譽感，另一方面，保證部門績效考核結果與員工個人績效考核結果的一致性。