管理者

基層管理者是指那些在組織中直接負責非管理類員工日常活動的人。基層管理者主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。

基層管理者的稱謂主要有：督導，團隊主管，教練，各部門主管，輪值班長，系主任，部門協調人，部門組長等。

中層管理者是指位於組織中的基層管理者和高層管理者之間的人。

承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。

注重的是日常管理事務。

中層管理者的稱謂主要有：項目經理，地區經理，部門經理，門店經理等。

高層管理者（引導者）是指組織中居於頂層或接近於頂層的人。

對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯繫和決定組織的大政方針。其更為嚴格的定義是引導者，不屬於管理者的範圍

注重良好環境的創造和重大決策的正確性。

高層管理者（引導者）的稱謂主要有：總裁，副總裁，行政長官，總經理，首席運營官，首席執行官，董事會主席等。

也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯繫並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。管理者角色是指管理者應該具備的行動或行為所組成的各種的特定類型。在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。

整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括傳播者、發言人兩種角色。管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。發言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

羅伯特·李·卡茨(Robert·L·Katz) 列舉了管理者所需的三種素質或技能，海因茨·韋里克對此進行了 補充。綜合來說，管理者需要具備的素質或管理技能主要有：

技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體) 的工作。

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關係的能力。

設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

概念技能也稱構想技能，指“把觀念設想出來並加以處理以及將關係抽象化的精神能力”。通俗地說，概念技能是指管理者對複雜事物進行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能夠準確把握工作單位之間、個人和工作單位之間以及個人之間的相互關係，能夠深刻認識組織中任何行動的後果以及正確行使管理者的各種職能。

人際技能也叫人際關係技能，它是指成功的與別人打交道並與別人溝通的能力，就是處理人與人之間關係的能力。作為一名管理者，必須具備良好的人際技能，這樣才能樹立組織良好的團隊精神。

這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯繫並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。

管理者角色是指管理者應該具備的行動或行為所組成的各種的特定類型。

在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括傳播者、發言人兩種角色。

傳播者角色。管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。

發言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

在決策角色中，管理者處理信息並得出結論。如果信息不用於組織的決策，這種信息就失去其應有的價值。決策角色具體又包括企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

企業家角色。管理者密切關注組織內外環境的變化和事態的發展，以便發現機會，並對所發現的機會進行投資以利用這種機會。

干擾對付者角色。它是指管理者必須善於處理衝突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調解等。

資源分配者角色。管理者決定組織資源用於哪些項目。

談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。

1.管理者是具有職位和相應權力的人

管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應的職權，那麼他是無法進行管理工作的。韋伯認為管理者有三種權力：傳統權力：傳統慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；超凡權力：來源於別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩並且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信；法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過合法的程序所擁有的權力，比如通過直接選舉產生的總統。

實際上，在管理活動中，管理者僅具有法定的權力，它是難以做好管理工作的，管理者在工作中應重視“個人影響力”，成為具有一定權威的管理者。所謂“權威”是指管理者在組織中的威信、威望，它是一種非強制性的“影響力”。權威不是法定的，不能靠別人授權。權威雖然與職位有一定的關係，但主要取決於管理者個人的品質、思想、知識、能力和水平；取決於同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決於相互之間的理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大員工都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而產生巨大的物質力量。

2.管理者是負有一定責任的人

任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。權力和責任是一個矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯繫的。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的權力時，相應地，管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。在組織中的各級管理人員中，責和權必須對稱和明確，沒有責任的權力，必然會導致管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。有權無責或有責無權的人，都難以在工作中發揮應有的作用，都不能成為真正的管理者。

責任是對管理者的基本要求，管理者被授予權力的同時，應該對組織或團體的命運負有相應的責任，對組織或團體的成員負有相應的義務。權力和責任應該同步消長，權力越大，責任越重。比較而言，責任比權力更本質，權力只是盡到責任的手段，責任才是管理者真正的象徵。如果一個管理者僅有職權，而沒有相應的責任，那麼他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因為他是一位責任者。如果管理者沒有盡到自己的責任，就意味著失職，等於放棄了管理。