項目管理辦公室

PMO最早出現於20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業用來“管制”項目經理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代後期，對於企業領導來說，將項目放到整個企業的運作中統一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現。不論是對於項目經理還是企業主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執行商業策略的理想環境，PMO實現了這一點，它對每一個項目根據商業策略進行評估和排序，然後對他們進行恰當的資源分配。

伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現，管理層逐漸認識到項目管理對提高企業經濟效益和利潤將產生非常巨大的有利影響，越來越多的企業以項目為單元進行企業的戰略分解與任務執行。隨著專業分工的細化，越來越多的跨職能的項目出現在企業裡面，如何在跨職能的項目之間進行資源優化組合、管理好各項目的風險、進度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源衝突，複製已有項目的成功經驗，規範企業的項目管理標準，項目管理辦公室（PMO）應孕而生。

PMO為組織量身定製項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。

PMO在企業中擔當著建立規範項目管理標準、總結最佳實踐、解決資源衝突、培養項目經理團隊、項目評審以及建設組織級項目管理體系等責任。

PMO通常具有如下的責任與功能：

1．為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；

2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的諮詢與顧問服務；

3．將企業的項目管理實踐和專家知識整理成適合於本企業的一套方法論，提供在企業內傳播和重用；

4．在企業內提供項目管理相關技能的培訓；

5．PMO可以配置部分項目經理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。

PMO可以是臨時機構，也可以是永久機構。臨時機構往往用來管理一些特定項目，如企業購併項目。永久性PMO適用於管理具有固定時間周期的一組項目，或者支持組織項目的不斷進行.

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、滿足商業競爭的需要

早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業所帶來的痛苦感受。而現代商業社會競爭的殘酷性，使得任何企業都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經和企業的成敗密不可分了，由此產生了對PMO的迫切需求。

一個成功的中大型企業必然有許多的項目在進行，是否有優秀的項目管理技術人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關鍵。但是，再優秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業所能擁有的優秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業有一個對項目工作提供強大支持的機構，來協助項目經理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術和經驗能夠成為企業的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產力和提高企業的獲利能力，在企業內部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項目開工，PMO就持續地對每一個項目的變化進行監控，提供各種項目經理和項目團隊的所需要的支持與服務。這裡我要強調的一個關鍵就是隨著企業戰略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優先權的排序，實現了項目向適應企業戰略變化的方向調整，以滿足商業競爭的需要。

二、滿足合理配置資源的需要

要想獲得PMO所帶來的好處，企業的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對於一個有眾多項目的企業來說，你會發現項目經理相當多，每一個都具有不同的技能和經驗。這些項目經理經常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什麼。如果出現類似的情況的話，就應該建立PMO了。任何一個PMO的運轉都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經理能夠在企業中更好、更快、更節省地執行項目工作。因為PMO是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配，同時為項目經理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業戰略的項目成功實施。

集中化的PMO就可以保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，並得到企業最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而複雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業的高層主管、項目經理、各類專項專家、項目協調人員等角色。

根據不同組織文化、組織結構、項目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰略型。

初始級

保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經理提供管理支持（Project Management）、行政支持、培訓、諮詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務，這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執行，主要向主管副總和項目經理彙報。

已管理級

控制型PMO在強矩陣組織結構中容易實現。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當於代表公司的管理層，對於項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經理任命、資源的協調、立項結項的審批，項目的檢查和數據分析、項目經理培訓等，可獨立向總經理彙報。

優化級

戰略型PMO是PMO發展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務，具有承上（戰略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，並且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向最高管理者彙報。

在實踐中可以發現，很多企業PMO初建期往往採用“保證型”的形式，隨著從業人員項目管理知識的豐富與項目管理經驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與許可權的明晰，1-2年後PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專註於多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經理團隊的培養，這標誌已進度到“控制型”PMO的階段。當PMO的數據分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優先順序排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年後PMO逐步承擔更重要的角色——戰略分解與項目篩選，為公司領導決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰略PMO”的階段。

所以說一個PMO的建立到成熟至少要經歷3-5年的時間。PMO的成熟與發展一方面需要公司領導的重視、組織機構的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業人員自己的不斷努力與提升技能，以適應組織對PMO日益提高的能力與素質要求。企業可根據發展的不同階段選擇不同類型的PMO、或對於混合型組織結構的大型企業在組織級及戰略級根據需要分別建立PMO。

項目辦公室人員配備對於兩方面比較敏感：一是，項目辦公室在組織的項目管理中是否起著核心的指導作用，二是，項目辦公室所支持的職能範圍。

如果項目辦公室只是起簡單的支持和輔助作用，那麼，項目辦公室人員配備則是比較簡單的事，只由幾個人組成便可：一位富有多年項目管理經驗的主管、一位或兩位富有紮實項目管理技巧的專業人員和一位能處理日常事務的專業文秘來進行文字處理和檔案管理以及組織其他部門進行日常聯繫，等。或者，整個項目辦公室只由一位全能的專家組成，由他主要負責項目管理。這種簡單配置的主要作用在於，當組織內部出現項目管理的問題時，則採用具體項目具體處理的方式運作。

如果項目辦公室在組織中起著核心的指導作用，人員配備則較為複雜。項目辦公室則應由一位主管、多位專業人員和行政管理人員組成。該主管應被正式賦予相當大的權利，以顯示上層管理者對項目有效管理的嚴肅性。該主管在組織機構中的位置應等同於高層職能經理的位置。

項目辦公室的專業人員應具有廣泛的經驗和技巧，其中有新手能對基本預算提供技術支持，安排工作進程，配置資源和解決計算機軟體問題等，也有專家能解決任何與項目相關的問題。行政管理人員應具備文字處理、資料庫維護和辦公室交流溝通等基本技能。

項目辦公室的人員配備也要隨著其工作的變化而調整。如果項目辦公室需要為組織制定項目管理標準和程序，那麼，必需配備有相當實際經驗的專業人員來進行；如果項目辦公室提供諮詢、輔導和培訓，則要提供經驗豐富的項目管理專家。