瑞典商業銀行
瑞典商業銀行
瑞典商業銀行是瑞典的大私營商業銀行。前身為1871年創建的“斯德哥爾摩商業銀行”，后經兩次更名，於1956年改用現名。總行設在斯德哥爾摩。該行為私營股份銀行，主要股份由壟斷企業所持有，經營一切商業銀行業務。在國內與工商業有廣泛聯繫。國外業務主要為進出口商提供信貸。截至1995年底，該行設有國內分支機構488家，在海外的香港、倫敦、紐約等城市設有分行，在米蘭、巴黎、東京、新加坡、莫斯科等地設有代表處，並擁有SHB Fonder AB，Stockholm; Sigab AB，Stockholm等12家附屬公司。與中國的銀行建有代理行關係。1982年在北京設立代表處。至1996年底，期資產總額為831.21億美元，資本為37.52億美元，在世界500家大銀行資本排名第96位。
該行於1982年在北京成立代表處，2002年在上海設立代表處，當前正式升格為分行。瑞典商業銀行上海分行於2005年9月6號在外灘12號正式開張，該行在中國的目標客戶為北歐和英國公司在中國設立的子公司，並且還將為那些從事北歐和英國地區與中國開展貿易活動的公司提供銀行服務。
瑞典商業銀行：尊重個人能力的“分散式管理”
“在我們銀行中，分行經理是最受人尊重的，說不定哪一天，我還會回到分行做經理。”瑞典商業銀行全球執行副總裁薄安沛在該行進入中國20周年的慶典上對記者如是說。
在瑞典商業銀行中，各分行的業務量甚至佔到了銀行總業務量的85%以上，毫無疑問，在某種程度上，分行的經營情況決定著總行的命運。因此，為了便於管理，瑞典商業銀行逐步確立了分行經理——執行副總裁——總裁的三級“分散式管理”模式。
也許對於一般的企業來說，部門經理只能稱得上是“基層幹部”，至於那些關係到企業生死存亡的決策，就不是他們所能及的了。但是在瑞典商業銀行的管理理念里，分行經理卻是最有權力的。
“我們的分行經理是銀行的基石，他們比在集中管理體制下有著許多條約的經理們更像一個領導者，”薄安沛解釋說，“批准信貸申請是銀行的一項重要工作，也直接關係到整個銀行的利潤情況，但是在我們銀行里，首席執行官（行長）是沒有批准貸款這個權力的，因為按照我們銀行的規定，行長是不能干涉具體業務的，業務只能由分行來操作，顯然，審批貸款的重任就落在了分行經理的身上，在這一點上我們與其他銀行有所不同。”
總裁沒有權力做的事情，部門經理卻可以，這對於大多數管理層人士來說肯定是一件不可思議的事情，也許如果真有人這樣做了，難免會被扣上“造反”的惡名。“中國不是有句古語叫做‘疑人不用，用人不疑’嗎？既然要實行分散管理，那麼我們就必須對委以重任的人有著足夠的信任和尊重。”看來，老外倒是對中國的這句古訓頗有心得。
瑞典商業銀行把自己的管理方式形象地稱之為教堂塔原則。按照瑞典商業銀行方面的說法，教堂塔原則是基於這樣一個有趣的現象：分行經理可以爬到城市教堂的頂端鳥瞰這座城市，進而能夠更加清楚地觀察這座城市的一切情況。這裡所隱喻的當然是這樣一個事實，即分行經理能夠對其所在城市的客戶掌握著最充分的信息資源。在他的轄區內，他可以在第一時間聽到關於任何一家公司的各種傳言，也能看到任何一家公司的各種行動，因此，他能夠做出恰當的決定。當然，為確保分行在當地的聲譽，分行經理在做出每一項決定之前必須三思而後行。
根據瑞典商業銀行的這個原則，與某一客戶距離最近的分行將承擔對該客戶的所有權利和責任。即使是與一家巨型跨國公司建立業務往來，其業務的最終決策權也要由距該公司總部最近的分行經理來行使。
基於教堂塔原則，毫無疑問，一個公司的所有金融業務都要由與該公司有客戶關係的分行經理決定和控制。即使有其他分行打算與某個公司的分支機構建立業務往來，也必須先徵得與該公司有客戶關係的分行同意。只有在獲得批准的前提下，其他分行才可以從主管分行處得到一定的業務額度。
“我們在瑞典北部一個農村的分行中，只有3個人，但是他們去年的年終分紅跟我一樣多，每人都得到了相當於6萬元人民幣的瑞典克朗。”薄安沛坦言。
當許多公司在倡導團隊力量的時候，瑞典商業銀行卻又突出了個人力量，儘管他有可能只是在一個極其偏僻的農村分行工作，但是通過年終分紅等方式，員工的個人能力同樣可以被量化。
瑞典商業銀行駐北京代表處首席代表安一帆告訴記者，北京代表處的所有具體業務他都有權做決定，不需要向千里之外的總部請示，總部賦予他權力，他在中國所做出的決定完全可以代表瑞典商業銀行。
當然，個人能力也不是可以隨處發揮的，決策權的行使必須在相應的權力範圍內。例如，每個人在權力範圍之內可以決定批准或駁回信貸申請，劃分這個範圍的標準就是申請人所需貸款金額的額度。如果超過規定金額，申請就會被轉到上一級。不過，既然突出個人能力，審批貸款的權力自然也就完全歸個人，即員工一旦取得了銀行的信任，他就會一直保留這個權力，不會因為職位的變更而發生改變。如果員工能表現出更強的個人能力，這一許可權的範圍也將會隨之擴大。
對於瑞典商業銀行這種用人不疑的“分散式管理”模式，曾有評級公司和諮詢公司提出過質疑，認為權力的下放容易在經營管理方面產生諸多問題。不過事實勝於雄辯，從瑞典商業銀行近30年的實際經營情況來看，它一直保持著在北歐所有銀行中盈利最多的狀況，客戶滿意度也是最高的，而且不良貸款比率、費用水平總體低於競爭者。面對這一切，這位全球執行副總裁很肯定地說：“我們當然會繼續堅持自己的管理方式。”
CEO古朗然
若以總資產量計，總資產為1660億美元的瑞典商業銀行僅為全球銀行業的第82位，尚不足花旗銀行（1.209萬億）之零頭。雖然相比多數美國同行，其創建於1871年的歷史可謂古老，但在資本主義制度率先勃興的歐洲，亦不乏同樣高齡者。
令古朗然充滿自信的，是瑞典商業銀行在高力度控制風險下，仍能保持傑出的資產回報率。1月8日首次來到上海時，古朗然以一組數據說明自己與花旗銀行“不相上下”：其不良資產（Non-Performance Loan）率常年保持在1%左右，2002年12月31日結束時更是只有0.8%，而花旗銀行的不良資產率為2.1%。權益回報率（Return of Equity）比方面，瑞典商業銀行為15.66%，花旗銀行為16.7%。需要指出的是，花旗銀行的成績很大程度上賴於其巨大的規模而帶來的成本優勢，而同樣採取其管理結構的同行無人能取得相同的成績。
與花旗及多數銀行“中央集權”，分支只負責執行不同，瑞典商業銀行採取一種名為“教堂塔”（Church Tower）的經營原則。其核心理念為：與一個特定公司距離最近的分行將承擔對該公司所有的責任。依此原則，即使對於一家巨型跨國公司，仍由與該公司總部距離最近的分行經理對其所有業務持最終決策權。
就彷彿爬到城市教堂頂端鳥瞰整個城市，每個分行經理都應該能夠最敏感地體察其客戶，這讓瑞典商業銀行總能從終端處作出反應。根據教堂塔原則，一個公司的所有額度都由與該公司有客戶關係的分行經理決定和控制。如果其他分行打算與某個公司的分支機構有業務往來，必須首先得到與公司有客戶關係的分行同意。在獲得批准的情況下，主要負責的分行將把一定信貸額度分配給其他分行。
“我們不以產品和銷售為目標”，古朗然稱，其一切工作是圍繞對客戶服務展開的。對於正在積極探索海外擴張的中國銀行業而言，這一操作方式頗具模仿價值。但古朗然也坦率指出，這並不容易被模仿。其核心所在，是這種分散管理的體制下的企業文化：形式上的條約被儘可能降低到最少，原則重於流程。
相應的，是後台管理流程的默契配合：瑞典商業銀行並無傳統的預算體系！古朗然坦言：“預算更是一個談判的結果，而不是準確預測的結果”，其直接效果並非其他，而是“降低靈活性和決策性”。鑒於此，瑞典商業銀行以嚴格的財務制度取代預算流程，“隨時隨地地商討未來”，而其財務體系的基礎是“有效的財務監管系統”和“中央信用體系”。
這一切，都讓瑞典商業銀行彷彿恐龍世界的一隻哺乳動物：雖然個頭遠小於龐大的對手，但因其靈敏，也獲得了自己的生存空間。
2020年5月，《2020福布斯全球企業2000強榜》發布，瑞典商業銀行排名第464位。
2021年5月，2021福布斯全球企業2000強發布，瑞典商業銀行排名第453位。
