削減成本

1.管理好成本的結構。

正確的信息能夠使管理者作出正確的決策。管理人員只有掣握了企業的現實狀況，才能評估和挖掘企業的成長機會，更好地運用成本管理的原則和方法。在成本管理方面應當認清哪些是生產成本，哪些是營銷成本、服務成本和後勤成本，不僅要對構成企業運作流程的每項活動進行成本分析，還要從各項活動之間聯繫的高度審視企業成本，對沒有納入會計核算範圍的成本行為也要進行分析。

2.找出最適合企業開展的業務。

企業應該關注其擁有的資產，確定哪些資產對於企業的成長是有幫助的，賣掉那些無用的和閑置的資產去再投資。企業還應當挖掘資產的潛在價值，例如銷售或出租那些沒有使用的專利權、版權、商標權或其他智力資產等，把資產充分利用在核心競爭力上。對於非核心的但又佔用大量資產的業務，應當根據成本效益原則外包出去，享受專業化的服務。這樣，可以避免資源的分散和浪費，提高資產利用率，發揮企業的競爭優勢，增加企業的專業化水平。

3.保留人力資本。

在經濟低迷時期，管理者應當引導員工關注自己的工作，要對企業忠誠。大面積的裁員會嚴重地削弱僱員的忠誠度、增加員工的流動率，還有可能使得一些人才流失，而根本達不到削減成本的目的。此外，一些職員往往與客戶保持了良好的關係，解僱他們同時意味著公司失去了客戶，顯然這種裁員方式短期內能使公司的成本有所下降，但從長期來看，它最終將使公司的生存陷於危險境地。

4.維持良好的顧客關係。

不管經濟狀況如何，客戶的期望是特定的、永久的、不可消除的。如果企業想通過減少為顧客的服務來削減成本，就要知道如何處理好與顧客之間的關係。錯誤地管理顧客關係會趕走一部分顧客，當然一定程度的與顧客的摩擦是無關緊要的，因為可能損失的是那些邊緣顧客。但是由於獲取新顧客的成本通常是維持老顧客的成本的5倍，所以企業應當分配資源來加強與他們最好的顧客的關係。因此，企業應了解它們的每一位顧客，區分優質顧客和劣質顧客，從中決定哪些顧客對企業是最有價值的，從而改善與優質顧客的關係狀況。

5.建立良好的供應商關係。

供應商對企業的運作是很關鍵的，差的供應商可能會使企業的業務中斷。在經濟低迷時期，供應商往往會出現經營上的困難，如果他們不能生存了，也會給企業造成很大的影響。因此，識別具有夥伴關係的供應商，並在經濟蕭條時給予這些供應商大力的支持，當經濟復甦后，也必然會得到對方的回報。

6.降價。

企業通常在削減成本的同時也採取降價的措施。降價可能會在某一時期提高企業的銷量，但是，這也可能會損害企業的品牌。市場能夠很快地接受企業的低價格，但是將來要提價就很難了。企業應當確保他們的產品和服務的價格反映市場的現實，而不能人為地亂降。降價還有可能引起同行的連鎖反應，引發價格大戰，這勢必對整個行業發展造成不利。在降價的同時，還應當在產品的設計、生產和銷售上有所革新，以彌補降價所減少的那部分利潤。

7.逆向投資。

在經濟不景氣時期，企業通常考慮的是裁員，但是有一種逆向的僱員的方法似乎能給企業帶來更大的利益。因為在不景氣的情況下，各企業對於人才的競爭較弱，企業可以通過較低的成本獲取高知識、經驗千富、有才能的人。同樣，在經濟低迷時投資於技術，企業也能獲得低價和更加優惠的合同條款。以香港電信公司為例，1997年10月，該公司面臨著很高的不確定性，經濟處於衰退期，公司以低廉的價格買到了自己需要的資產。1998年1月，其收購了一家無線運營的競爭對手)——太平洋網路電信公司。3月，該公司推出面向價格彈性敏感的顧客群體的低端服務，這一舉措是對其已有的高端無線服務的補充。1998年還收購了第二大服務提供商Star Intemet。這些收購活動擴大了公司的客戶群，加強了對發展迅速的事業領域的控制能力。因此，在經濟衰退時期開展這些活動，可以增加公司在討價還價方面的籌碼。

8.合理分配資源。

減少浪費和無效只是成功的一半。企業最終的目的不是為了降低成本，而是為了企業的生存和發展。降低成本所帶來的節約必須用來投資於優化使用有限的資源。例如，當企業有多種產品時，應當分析不同產品的獲利能力，對於那些獲利能力低的邊緣產品就應當減少投入，而將節約的資金投資於有利產品的促銷上，通過增加有利產品的銷量來提高利潤。

9.提高技術力量。

當企業對資本投資非常謹慎的時候。管理人員發現投資於新技術能夠使企業在採購、銷售、人力資源、生產和其他領域減少低效和降低成本。科技是第一生產力，如果在技術上落後於其他的企業，那麼也就喪失了自身的競爭力。

障礙一：難以辨識關鍵能力。

當管理層發現必須迅速採取成本控制舉措時，通常是因為他們沒能清楚地判斷出資產的重要性排序。甚至那些市場重點突出的企業，有時也會對產能產生錯誤的評估。當他們專註於從某個業務結構或部門來估算產能的時候，卻失去了整體的系統的眼光。

也許你的公司有上百種的不同資產，但不是所有的資產都能為你帶來盈利，你必須對此有清楚而完整的見解。

在某一業務或部門上投人大量的資金，未必會帶來最終的整體成功。為了避免這種盲目的投資，辨識清楚企業的關鍵能力，企業的核心團隊必須制定重點突出的計劃，並仔細思考以下七個問題：市場是如何變化的? 將會如何變化? 最顯著的市場趨勢是什麼? 這種趨勢將會如何影響企業的關鍵領域？現今市場上正在成功的企業是誰? 他們如何獲取優勢? 這些優勢如何被不停變動的市場所改變？我們維持高利潤率和增加市場份額的優勢是什麼? 如何利用這些與眾不同的優勢？我們是否夠能夠持續盈利? 市場需要我們具備什麼樣的能力？我們需要什麼樣的能力來獲取成功? 我們需要建立什麼樣的能力來為未來打好基礎？我們的哪部分資產可以跟這些能力相匹配? 哪些不匹配？為了順應市場，我們需要做哪些改變? 我們怎樣可以最大程度地利用自已的能力?

障礙二：根據短期業績決定資產組合。

在經濟形勢不好的環境下，將正在運轉的業務剝離，尤其剝離曾為企業創造過豐厚利潤的業務，有一定難度。按照傳統的方法，人們按照每項業務的各方面業績表現，比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業務的好壞。

這些衡量指標強調的只是目前的業績，僅僅著眼於此，會使你缺乏對不斷變化的未來的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業甚至根據過去的盈利性來做決策，而不是考量其能否為企業創造價值，促進企業的不斷成長。

企業需要思考，在現有的業務模式中，哪些資產是與企業的核心能力最契合的。就算你暫時還不能處理或者出售掉那些需要剝離的資產，通過這種強制性的探討，你將能慢慢地灌輸一種新的思想，謹慎地控制支出。

障礙三：認為成本縮減難以在短期內實現。

當企業宣布變革之後，徂真的會改變很多，管理層需要保揭極和樂觀，別被緊迫的經濟環境叮不敢制定戰略。如果你認為時間緊到沒有時間制定戰略，那麼你的崩控制就會缺乏戰略性。有戰略和扭戰略會有非常顯著的不同。是的，傷可能會犯錯，並且會為錯誤付出代1但沒有戰略，損失將會更大，因為仂可能會把每項業務的產能都進行減。不要偷懶沿用以前的戰略，當育世界經濟環境已經發生了變化，腰萬變，只有適時地對企業能力有灌了解和把握，才能迎來成功。

障礙四：認為公司各方面都是世級。

很多公司往往容易認為自己非譜秀，從而與競爭對手盲目攀比，導剄司一再膨脹。我們的建議是，留心安對手的舉措，但不要讓其取代對企業關鍵能力的認識和打造。沒有公司需雪各個方面都達到世界一流。你需要等滿足，努力辨別企業最關鍵的能力建立與之相契合的資產組合。發現么的能力之後可以進行適當投資或培但其他的則需要控制和削減成本，以確保每分錢都用在刀口上，也就是用毛足客戶的需求上面。