牛皮鞭效應

1995年，寶潔公司(P&G)管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分佈規律時，發現一定地區的嬰兒對該產品的消費比較穩定，零售商那裡銷售量的波動也不大，但廠家從經銷商那裡得到的訂貨量卻出現大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這一現象與人們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現的大幅度擺動的現象相類似。於是，人們就將這種現象稱為牛皮鞭效應。

美國著名的供應鏈管理專家Hau L．Lee教授是最早將這種現象稱為“Bullwhip Elfect”的，他解釋Bullwhip Effect為：儘管特定產品的顧客需求變動不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動水平卻相當大。簡單地講，牛皮鞭效應就是指供應鏈下游消費需求輕微變動而導致的上游企業生產、經營安排的劇烈波動的現象。當市場上一種商品的消費需求發生細微變動時，這種波動會沿著零售商、批發商、分銷商直至製造商逆流而上，並逐級擴大，在達到最終源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求信息嚴重扭曲或失真，這就是牛皮鞭效應。

“牛皮鞭效應”在各行各業十分普遍，是一種可怕的需求變異放大效應，是市場營銷活動中普遍存在的高風險現象。

“牛皮鞭效應”導致企業生產預測差。可以將處於上游的生產供應企業比作牛皮鞭的梢部，下游的終端銷售商和消費者比作牛皮鞭的根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。有數據顯示，通常客戶端10%的市場需求變化會導致元器件供應商訂單量200%的變化。因此，終端銷售商和消費者的需求變化，會大大增加種子企業的種子生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。

“牛皮鞭效應”導致產生過多的庫存。“牛皮鞭效應”的存在給生產供應企業造成嚴重的後果：由於要保持比實際需求大得多的存，庫存，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓、佔用資金，從而削弱企業的競爭力。同時，它也導致了整個企業上下游運作效率十分低下。

“牛皮鞭效應”是對需求信息在供應鏈中扭曲傳遞的一種形象的描述。其產生的根本原因在於供應鏈中上、下游企業間缺乏溝通和信任機制，需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。其基本思想是：當供應鏈上的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，而且離終端顧客越遠，這种放大效應越明顯。

我們都有這樣的體驗：拿起一根皮鞭，手部輕輕地抖動一下，皮鞭會隨著手部的抖動逐級放大，到皮鞭的尾部就會出現較大的波動，這就是所謂的皮鞭效應。傳統的供應鏈是線狀的，在供應鏈上有零部件供應商→製造商→批發商→分銷商→商店。在供應鏈管理過程中，同樣也存在著皮鞭效應。

有一家鞋店，一般每月的訂貨量是100雙。有一個月該鞋店突然向分銷商訂200雙鞋。分銷商根據訂貨量，通過供應鏈的計劃管理軟體，預測出市場的需求增加了，並預估其它的鞋店也將增加訂貨量。因此，分銷商向批發商的訂貨量增加了250雙。而批發商有若干個下級分銷商，批發商根據計劃預測其它分銷商也會增加訂貨量，由此，反映到製造商那裡，就有可能要增加生產1000雙鞋。

Robert Grove

Viewlocity公司北亞區總裁

從以上的例子也可以看出，供應鏈已不再是線狀的，而是錯綜複雜的網狀結構。Viewlocity公司北亞區總裁Robert Grove先生認為，供應鏈存在三個顯著的特徵：一是波動性，市場的實際需求量與計劃量之間存在差異；二是放大性，從商店、分銷商、批發商、製造商，一直到零部件供應商，實際需求量與計劃量之間波動是逐級放大的；三是延遲性，商店的訂貨量的波動反映到零部件供應商那裡，需要一定的時間。這三大特徵對供應鏈管理來說，是一個很大的挑戰。

Robert Grove認為，消除供應鏈管理的皮鞭效應，可以分四步走：一是集成。讓整個供應鏈上所有的業務夥伴共享信息，是供應鏈管理的基礎。首先要做到企業內部的信息共享，然後做到企業與合作夥伴之間的信息共享。二是監控。僅僅通過應用集成來共享信息，並不是最終目的，最重要的是把共享的信息轉化成有價值的信息。三是響應。四是使響應自動化。

Viewlocity公司的通用XML連接器AMTrix是一個應用集成的引擎，它能夠跨越一系列異構平台和環境，在應用和應用之間進行信息交換。Viewlocity公司的供應鏈事件管理應用系統TradeSync包括命令中心分析器、升級管理器、貨運監視器、庫存監視器、協作門戶、社區管理器和整合中心等組件，可以實時監控供應鏈，並對突發事件採取行動，把供應鏈管理的風險降至最低。TradeSync Shipment Visibility 通過擴展的供應網路，使用動態生成的捕獲計劃和靜態的模式化路由，可以捕獲每個路徑的具體貨運執行數據，包括貨物來源、目的地、臨時和預期的發送時間、集裝箱描述及數量等信息，實現完整的貨運追蹤。該系統提供靈活的方法來定義關鍵的供應鏈事件，當這些事件發生時，可以提供多種方法來通知用戶。TradeSync Inventory Visibility組件提供通用的庫存視圖，通過多重定位提供當前庫存狀況的實時數據，用戶可以獲取信息來控制和管理庫存。

中國種子“牛皮鞭效應”的產生原因和解決方法　1．產品賒銷易造成“牛皮鞭效應”。目前我國的種子市場，特別是完全放開的蔬菜種子市場，處於完全競爭狀

態。通常的做法是種子生產供應企業通過考察或長期合作等手段選定自己的種子銷售商，對於這些選定的種子銷售商一般是先供貨或者部分貨款，待種子銷售商銷售一段時問或者基本完成後再結算。這種做法導致的結果是種子生產供應企業需要在銷售商(批發商、零售商)結算之前按照銷售商的需求量負責將種子發送到種子銷售商指定的地方，而種子銷售商並不承擔運輸等費用；在年底結算或者銷售季節過後，有時種子生產供應企業還需要承擔調換、退貨及其他相關的費用和損失，這樣，庫存責任自然轉移到種子生產供應企業，從而使銷售商處於有利地位。同時在種子銷售商資金周轉不暢時，由於有大量未付款的種子產品可作為資產使用，所以種子銷售商會利用這些未付款的種子產品與其他種子銷售商之間易貨，或者不顧種子生產供應企業的價格規定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉的困境；再之，種子銷售商掌握大量未付款的種子產品也可以作為與種子生產供應企業進行博弈的籌碼。因此，種子銷售商普遍傾向於加大要貨量以掌握主動權，這樣也必然會造成“牛皮鞭效應”。

2．產品促銷也易導致“牛皮鞭效應”。種子生產供應企業經常採用一些促銷手段，比如價格折扣、數量折扣等。對種子銷售商來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼他們為了獲得更多的優惠，就會虛報需求量，加大要貨量，然後將虛報的需求量拿到其他市場銷售或者推遲銷售，也有的將這一部分虛報的需求量再轉賣給其他種子銷售商。而對種子消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，即他們會延遲或提前部分需求。因此種子產品促銷數量並不能真實地反映市場和消費者的實際需求，這樣就引起了需求極大的不確定性，也易導致“牛皮鞭效應”。

3．產品短缺或包銷也會帶來“牛皮鞭效應”。當某品種的種子，市場處於緊缺狀態時，種子生產供應企業常根

據種子銷售商訂購的數量按照一定的比例進行限量供應，種子銷售商為了追求自身利益的最大化，為了獲得更大份額的配給量，在訂購時故意誇大其需求量，當供不應求的情況得到緩和時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終導致“牛皮鞭效應”。包銷是近年來在種子界非常流行的一種產品銷售模

式，但它是把雙刃劍，運作成功會取得雙贏的效果；運作不成功，也會給雙方特別是種子生產供應企業帶來損失。舉例來說，A品種在某一地區比較適宜種植，該地區的某種子銷售商經過試種以後包銷了該品種，這時有兩種情況：第一種情況，雙方運作都很成功，該品種的種子銷售量穩步增加；第二種情況，種子銷售者對市場預測不準確，將種子包銷后，最後沒有全部銷售出去，出現退貨，而且是在來年的生產計劃已經落實後進行的，就會帶來“牛皮鞭效應”。

4．種子生產的長周期也會產生“牛皮鞭效應”。當年銷售的種子一般都需要提前一年安排生產，因此，種子生

產的前置期長。同時，最終的種子產量往往受自然條件的影響較大，因此，種子生產風險大。由於種子的產銷不同期，以及種子生產易受自然條件等的影響，種子生產供應企業往往會增加種子生產量，因而加大了“牛皮鞭效應”。

5．信息不對稱造成“牛皮鞭效應”。通常情況下，各企業總是以其直接下游的需求信息作為自己需求預測的依

據。比如，當某企業銷售了100個產品時，他可能會樂觀地估計未來，也為了保證不斷貨，他會增加進貨，達到120個。同樣地，由於信息的不完全，批發商和分銷商也可以做出比以往更多的庫存的決策，傳到生產供應企業時，訂單可能就是200個，甚至更多了。而實際需求最多不會超過110個， “牛皮鞭效應”也就產生了。

解決“牛皮鞭效應”最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，供應鏈越短，需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的

過程中被扭曲的程度就越小。對於種子生產供應企業而言，除了盡量縮短產品供應鏈外，還可以採取以下幾項措施來盡量減少“牛皮鞭效應”對企業造成的不利影響。

1．設定合理的賒賬條件。根據市場情況和銷售商以往的業績表現，設定賒賬數量和期限。並根據回款情況，按回款比例安排下一批的發貨數量。在及時回收貨款的同時。實行小批量、多次發貨的供應模式。因為種子的銷售是有季節性的，種子本身是有生命力的，因此要及時、有效地與種子銷售商進行溝通，銷售季節結束后要及時收回貨款，調換或退回未出售的種子。

2．加強對促銷活動的監管。控制由於提前購買或轉換而引起的“牛皮鞭效應”的最好方法是減少對銷售商的折

扣頻率和幅度。當種子生產供應企業進行地區性促銷時，某些種子銷售商會在此時大量要貨，然後再把這些超出本地需求的產品轉移到其他地區。因此，種子生產供應商在採取地區性促銷時，首先要與種子銷售商共同做出銷售預測，再根據本地區的實際需求量設定促銷激勵機制。同時，在促銷期間，要有業務人員點對點的協助銷售商開展活動。這樣不僅利於企業掌握第一手資料，還可以在活動結束后，如果產品有剩餘，留存部分機動數量，其餘及時調換或退回，增加了企業的敏捷性和協調性。

3．合理分配和布局新品種及緊缺品種。根據新品種的適宜種植區域，放眼未來，合理布局。由於我國的自然地理條件和生態環境多種多樣，同一地區，由於海拔不同，需要的作物種類、品種類型也有差異。由於種子銷售存在地域性特點，每個種子銷售商都有自己的覆蓋區域和範圍，所以對於新品種最好是設區域經銷或包銷，而不是某個銷售商單獨包銷。面臨供應不足時，種子生產供應企業可以根據銷售商以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據銷售商自己提出的需求量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多地供應而誇大需求量。現在其他行業的很多大公司，如通用、惠普等都開始採用這種方法杜絕了銷售商企圖通過誇大需求量而獲得較多配給的心理。

4．建立新型的客戶關係。要想在激烈的市場競爭中求得生存和發展，種子生產供應企業不僅要一手提質量，一手壓成本，塑造高質量和低價格的雙重優勢，還要與種子銷售商建立新型的客戶關係。真正關心客戶利益，學會從客戶的需要和客戶的利益出發，來開發產品，規劃渠道，設計促銷。只有這樣才能樹立信譽，留住老客戶，吸引新客戶，實現持續發展。建立了新型的客戶關係，就意味著建立了企業之間的誠信機制。通過及時溝通，確保需求信息的真實、快速傳遞，可以減少由於信息不對稱或不完全帶來的風險，使種子生產供應企業能夠在了解到更加準確的需求信息的基礎合理有序地安排種子生產。