白立新

昵 稱：白立新

性 別：男

故 鄉：北京市 東城區

現居住地：北京市 西城區

工學博士,IBM（中國）運營戰略首席顧問, IBM論壇主要演講者之一, 負責推動IBM客戶的商業模式創新和戰略轉型。

曾任漢普管理諮詢（中國）有限公司副總裁兼首席知識官、安達信（上海）企業諮詢有限公司業務諮詢部經理；從1996年開始，為聯想集團、中國石油、李寧、諾基亞等33家企業提供過戰略、管理和業務諮詢。

大多數我見過的企業，其行業增長率都在15%以上，有的甚至高達50%，2007年風電的行業增長率居然高達138%。

借著稍縱即逝的機遇，將盡量多的資源聚攏在自己的門下，向來是我國企業的長項。儘管也曾出現過德隆那樣捉襟見肘的窘迫，但是多數成功的企業都是這樣藉助良機完成了“驚險的一跳”。

《利潤定律》（東方出版社，2006）

利潤隱藏在產業鏈的薄弱環節之中。如果發現了產業鏈的薄弱環節，你就找到了利潤池。如果你找到的利潤池離你最近，就算你管理基礎差一些，也不妨礙你獲得足夠的利潤；反之，如果那是一個瀕於乾枯的利潤池，你最好早一些走開或者尋求破產保護。

利潤通道直達利潤池。在利潤通道中，企業向客戶提供價值，客戶則用利潤回報企業對產業鏈的修補。常見的利潤通道有三條；產品領先、客戶至上、低成本運營。如果你沒有找到新的利潤池。或者利潤池距離你和你的同行都不近，只要你的利潤通道更暢通，你同樣會受益頗豐。

利潤發動機創造利潤動能。你要在利潤通道上安裝利潤發動機，保證你的利潤之流源源不斷。中國企業可以通過掌控9個利潤點來增加利潤動能。如果你看清了利潤池，而且鋪設了利潤通道，這時，你的執行力越強，利潤動能就越大，利潤收益也越高。

客戶為利潤發動機補燃料。為了啟動利潤發動機並讓它高效運轉，你需要為其提供充足的燃料，最優質的燃料來源就是客戶。如果在前面三個環節上你都無法超越對手，客戶就是你最後的機會。你不應該被動地為客戶服務，而應該謀求主動地與客戶結盟，甚至讓客戶為你服務。

這就是利潤的四定律。

正如張瑞敏所言，當能見度只有50％的時候，看得准並且抓得住就有暴利可圖；如果能見度到了80％才動手，最多獲得平均利潤；如果能見度已經到了 100％，就只有等著虧本了。沒有人知道Dell剛開始在車庫中組裝他的電腦時，他是預見到了未來天空的廣闊，還是他需要一條縫隙，而身邊剛好就有這樣一線光亮指引著他鑽過去。有一句話，或許給出了這個問題的答案：機遇是專門留給有準備之人的。20年前的中國幾乎遍地是機會，所以只需要稍微有所準備和足夠的勇氣，就能夠有一個不錯的開局；至於開局之後，有多少人能夠一路堅持下來，則取決於企業家的韌性和持續創新能力。今天，機會比原來少了一些，所以需要企業傢具備同樣的勇氣，並做好更周全的準備。在春蘭集團CEO陶建幸看來，發現產業鏈的薄弱環節並不難，難的是判斷薄弱環節是否已經得到彌補因而不再是戰略性的機會。陶建幸有兩個方法，一是統計分析，畫趨勢曲線圖，當曲線的導數(增長率)接近零的時候，那就是最高點了：二是常識，一個產業的技術與投資門檻降到農民都能做的時候，就要警惕了，那就不再是機會點了。為了分析產業鏈的薄弱環節，需要一個基本的分析框架。以汽車零部件產業為例，該產業在中國不過是十幾年的時間，可想而知產業鏈中存在許多需要彌補的環節。有專家做過統計，國際上汽車整車和零部件的投資比例是 1：1．11～1：1．13，即汽車配件的投資比整車高出10％～30％，而中國汽車工業在各級政府的政績工程推動下，整車和零配件的投資比例倒了過來，為1：O．13，零配件的投入比整車低了70％。與此相對應的是，十年來，汽 車廠的需求不斷提高。他們不僅要求汽車零部件企業提供高質量的產品，而且還需要在正確的時間將正確數量的產品送到正確的地方。客戶需求的這些變化更加劇了產品技術和產品交付方面的欠缺。實施供應商管理庫存(VMI) 的汽車廠會要求零部件企業隨時供應所需的產品，卻不與零部件企業共享整車生產的計劃等信息，通過這樣的方式，汽車廠不過是把庫存的風險轉嫁給零部件企業而已。同時迫於政府和消費者對於環保和節能的要求，汽車廠要求零配件企業在技術上不斷實現創新和突破。所以，由於因素綜合作用的結果，使得汽車零配件產業的許多環節處於薄弱狀態。