垂直整合

Michael Porter的Value Chain model[價值鏈模型]是對垂直整合的最佳理解與應用。垂直整合意味著公司的價值鏈與其供應商、經銷商價值鏈之間的整合水平。

航空業的垂直整合也許最為典型。現在，航空公司越來越多地執行過去由旅行社扮演的角色，就是典型的前向整合。同樣，航空公司亦親力而為供應商的角色如飛機維護、飛行餐飲，就是典型的後向整合。類似的例子還有，煉油公司擁有並經營石油分銷渠道如加油站，有時還進入石油勘探行業，這些都是典型的垂直整合。

垂直整合有兩種類型：後向整合（Backward Integration）與前向整合（Forward Integration）。一個公司對於其生產投入的控制被稱之為後向整合。對其產出分配的控制則被稱之為前向整合。

垂直整合已經有很長的歷史，但其各個時期的戰略動因卻不盡相同。19世紀，公司運用垂直整合以擴大經營規模。20世紀中葉，垂直整合的用途主要體現在穩定關鍵生產原料的供給。在一些具體案例中，還應用到了交易成本經濟學的相關理論，這時的垂直整合就是為了減少總成本。該理論認為，企業執行供應商或經銷商的功能，較之花費時間和金錢與供應商、經銷商進行交易，要便宜得多。

隨後，在20世紀末，各個行業的競爭加劇。大公司紛紛重組，降低垂直整合水平，直接導致了垂直非一體化（Vertical Disintegration）。

信息與通信技術（ICT）的快速發展與廣泛運用也促成了垂直整合的土崩瓦解，因為市場不同主體之間的交易、溝通成本由於這些技術的應用大幅降低。與垂直整合相比，運用ICT，公司間的交易成本更低，於是出現了垂直非一體化。此效應即為著名的“寇斯法則”（Coase's Law），亦被稱之為“公司遞減法則”（Law of Diminishing Firms）。這個法則說明市場交易成本的降低，迫使公司唯有不斷的縮小規模方能生存。

垂直整合通常運用於以下場合：

公司戰略發展過程中，垂直整合往往被考慮作為一項戰略選擇。例如，在供應商過於強大對公司發展造成威脅的情況下，一種戰略解決方案就是大量收購供應商。

運用Porter的五力模式進行行業動力分析的時候，垂直整合是降低供應商和顧客議價能力的必然選擇。

垂直整合也是降低交易成本的一種方法。

在考慮是否採取垂直整合戰略以及在多大程度上進行整合的時候，需要作以下一些考慮：

是否存在範疇經濟（Economies of Scope），使得公司能夠便宜地控制投入與產出？

是否存在市場外在因素（Market External Factors），使得公司能夠高效地控制投入與產出？

是否有必要追求壟斷力量？

垂直整合的優勢優點：

規模經濟。

範疇經濟。

成本降低。

競爭性。

減弱供應商或顧客的威脅。

高度控制完整的價值鏈垂直整合的局限。

缺點：現實中，沒有一個完全整合或完全非整合的公司。因此，這個問題不能做兩個極端的選擇。問題的要點應該是，如何優化垂直整合的程度。

垂直整合的程度很難通過數量化手段來得到答案。

當垂直整合幫助公司解決了一個麻煩的時候，由此又可能引發一系列其他的麻煩。比較Core Competence[核心競爭力]。

整合后新舊業務之間的平衡很難把握。

垂直整合的假設條件：公司必須要在供應鏈上擴展和延伸自己所扮演的角色。