績效等級

在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。

等級分佈

在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分佈情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分佈時基本符合正態分佈現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分佈一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。

劃分績效考核等級主要有以下三種方式：

（1）根據分數直接確定等級，這是很多企業開始嘗試績效管理時所普遍採用的方式。比如，規定“績效考核分數大於等於90分為‘優秀’，低於90分達到80分為‘良好’，低於80分達到70分為‘合格’，低於70分達到60分為‘待改進’，低於60分為‘不合格’”。

這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴格地對待績效考核工作，評價標準合理、有效，績效考核分數分值分佈基本合理，才能將績效考核區分等級，否則很難區分績效考核等級，往往大家都是“優秀”，最終使得績效考核流於形式。

（2）採用強制排序法，就是將一定範圍內的員工根據績效考核分數從高到低排序，根據比例強制劃分為各個等級。強制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴重的不公平。尤其是對“待改進”和“不合格”等級做強制規定比例，會對績效考核的實施帶來嚴重影響，這需要部門負責人具備比較強的執行力。在實際應用中，強制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應用，例如：

某房屋建設工程企業對各部門績效考核結果的制度安排是：“公司對各部門、各分公司及各項目部的季度績效考核結果實行強制排序：將績效考核結果從高到底排序，排在前20%者績效考核結果為‘優秀’，前20～40%者績效考核結果為‘良好’，考核分數達到60分低於70分者為‘基本合格’，考核分數小於60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’。”

以下是某供電公司對縣（區）局績效考核結果的制度安排：“總分前兩名縣（區）考核結果為‘優秀’，其餘為‘合格’；考核結果為‘優秀’縣（區），月度考核員工‘優秀’比例不能超過40%；考核結果第三、第四項（區），月度考核員工‘優秀’比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低於5%；考核結果為最後一名縣（區），月度考核員工‘優秀’比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低於10%。”

（3）綜合法，就是綜合以上兩種方法的優點，一方面通過分數範圍對考核等級作出強制規定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。

以下是某銀行對支行員工績效考核結果的制度安排：“考核分數85分以上員工才能達到‘優秀’等級，達到60分低於75分為‘待改進’，低於60分為‘不合格’；同時，支行考核為‘優秀’，員工‘優秀’比例不超過30%；支行考核為‘合格’，員工‘優秀’比例不超過15%；支行考核‘待改進’，員工‘優秀’比例為0%，考核‘為待改進’員工比例不低於20%；支行考核‘不合格’，員工‘優秀’比例為0%，考核為‘待改進’員工比例不低於30%。”