國際戰略聯盟

際略聯盟，存義：

()際略聯盟企業推共標制雙合協議；

()共標、共擔險合求協；

(3)對於那些需要跨國經營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產品開發、生產和市場營銷而簽訂的企業之間的協議；

(4)國際戰略聯盟是合作夥伴之間為保持長期合作關係而進行的具體轉換；

(5)企業之間你死我活的競爭變為以團結合作，合力創造價值的方法。通過合作經營使企業取得前所未有的獲利與競爭能力，這種企業新關係稱為“夥伴關係”，或稱為“戰略聯盟”。

上述從不同視角分析了國際戰略聯盟的定義，無疑是正確的。

二戰后隨著世界新政治與經濟秩序迅速發展；高科技產業與信息產的迅速發展；經濟全球化與經濟區域化的發展使全球競爭更加激烈。主要表現為：

(1)全球競爭範圍擴大，全方位地開展全球競爭，從勞動密集型領域拓展到資金，技術密集型領域；從傳統產業向高科技和服務業發展；從有形產品產業向無形產品領域發展。開發新技術的難度越不越大，所需費用越來越多，單個企業難以籌措到如此巨額資金。

(2)全球競爭內容發生巨大變化。從爭奪市場擴展到爭奪技術和人才及戰略夥伴的競爭。營銷策略的競爭則從價格競爭擴展到營銷整合策略及服務策略的競爭。

(3)全球競爭主體發生巨變。從原來主要是單個企業到企業集團，跨國公司間的競爭。

(4)全球競爭形式發生根本性變化，從你死我活的競爭變成既合作又競爭的雙贏戰略。如主要發達國家和美國政府的80年代中後期開始，對企業間的聯合、購併行為的放寬限制，以及美國聯邦貿易委員會及國會對反托拉斯的放寬等，為美國大企業、超型企業間的合併提供了法律依據。加之，美國司法部門對於企業間購併採取不干預的態度，從而有力地促進了美國企業合併浪潮，而美國的企業合併浪潮又推進了全球戰略聯盟或戰略夥伴的形成。

當今國際戰略聯盟已從製造業拓展到服務業；從傳統產業發展到高新技術產業。諸如戴姆勒-奔施汽車公司同美國克萊斯勒汽車公司組成的越洋公司；柯達與佳能結盟，由佳能製造複印機，而以柯達的品牌銷售的聯盟：摩托羅拉與東芝達成協議，利用雙方的專有技術製造微處理器；美國國民銀行公司與美洲銀行公司合併成為美國最大的商業銀行；日本與美國兩大金融機構即日興證券與美國旅行者公司進行資本重組；美國AT&T和日本NEC建立了戰略聯盟；英特爾公司與微軟公司結成了戰略聯盟等等。

總之，未來國際市場的競爭不再是企業與企業的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。

普通的合資、合作經營方式是一種短期的營銷戰術。具體講，國際戰略聯盟與國際合作、合資經營相比，具有如下幾個特點。

①組織靈活。

②自主經營，包括地位平等、自主經營、市場調控等。

③風險小。

國際戰略聯盟與合營企業的不同之處就在於它偏重“戰略”’，即它並不以追求短期利潤最大化為首要目的，也不是一種為擺脫企業目前困境的權宜之計，而是與企業長期計劃相一致的戰略活動。

技術開發聯盟

這種聯盟的具體形式有多種，如在大企業與（中）小企業之間形成的技術商業化協議。即由大企業提供資金與市場營銷力量等，而由小企業提供新產品研製計劃，合作進行技術與新產品開發。又如合作研究小組，即各方將研究與開發的力量集中起來，在形成規模經濟的同時也加速了研究開發的進程。與此類似的還有聯合製造工程協議，即由一方設計產品，另一方設計工藝。

合作生產聯盟

合作生產聯盟即由各方集資購買設備以共同從事某項目生產。這種聯盟可以使加盟各方分享到生產能力利用率高的益處，因為各參與方既可以優化各自的生產量，又可以根據供需的不同對比狀況及時迅速地調整生產量。

市場營銷與服務聯盟

合作各方共同擬定適合於合作者所在國或某地特定國家市場的市場營銷計劃，從而使加盟各方能在取得當地政府協助的有利條件下，比其他潛在競爭對手更積極、更迅速地佔領市場；加盟各方也可經由這種聯盟形成新市場，使競爭不至於因各方力量相差懸殊而趨於窒息。

多層次合作聯盟

這種聯盟實際上是上述各種聯盟形式的組合，即由加盟各方在若干領域內開展合作業務。企業加入這種聯盟可採取漸進方式，從一項業務交流發展到多項合作。

單邊與多邊聯盟

它是按所處地域以及合作網路的形式而區分的戰略聯盟。市場營銷與服務聯盟大多為單邊聯盟，即兩國、兩企業的聯合，因為市場營銷協議總是針對某個特定的國家的消費及其市場的。

根據合作參與國的不同發展程度和區域劃分，國際戰略聯盟有互補型和授受型兩類。

這類聯盟大多是在西歐、北美和日本這類發達市場經濟國家的企業之間結成的。他們為了應付全球性的競爭而在設計技術、加工過程和市場營銷服務方面進行技術、資金和人員等方面的相互補充與配合，他們的主要動機一是分攤產品開發與生產投資　的成本；二是迅速、有效地進入目標市場國的市場營銷與分銷網路。

這類聯盟按經濟體制的不同和經濟發展水平的不同，還可以進一步細分為東西方聯盟和南北方聯盟，這類聯盟總的特點是發達國家的合夥者向相對欠發達國家合夥者轉讓各種技術和操作方法，相對欠發達國家的合夥者則向對方開放國內的某一部分市場，或支付技術轉讓、人員培訓等方面的費用。

根據戰略聯盟的組成方式則可分為如下兩種：

這種聯盟在形式上更像是合資經營，即由加盟各方通過相互購買並持有彼此的少量股份，或單方持股，來達到建立起一種長期的相互合作關係。這種投資的目的主要在於維繫一種良好的合作關係。然而，這種聯盟可能會因為投資各方希望加快投資回報而滋生追求短期報酬率、多分利潤和減少投資等短期行為。

如技術轉讓協議和生產許可證協議這類聯盟，它們僅涉及加盟各方產品製造、工藝技術、操作技能與訣竅，以及支付等諸方面的交換與轉讓，而無需為了股權去追求短期財務業績。

①國際戰略聯盟有利於縮短新產品開發的時間。

②國際戰略聯盟有利於分攤高昂的開發投資費用。

③國際戰略聯盟有利於參與國經濟利益的共同增長。

④國際戰略聯盟有利於提高規模經濟效益

⑤國際戰略聯盟有利於避免經營風險。

⑥國際戰略聯盟有利於確立新的競爭原則。

綜上所述，企業建立戰略聯盟的用意在於，與合作方協力加速擴大市場容量，從而提高市場佔有率。這也正是戰略聯盟創造新市場的思路，即不是去“搶”對手的市場，而是與對手共同創造並分享一個更大的市場。

企業建立國際戰略聯盟的意義

在現代市場經濟條件下，企業建立國際戰略聯盟具有極其重要的意義。

（1）國際戰略聯盟有利於縮短從設計新產品到正式投產的時間。

（2）國際戰略聯盟有利於分攤高昂的開發投資費用。

（3）國際戰略聯盟有利於參與國經濟利益的共同增長。

（4）國際戰略聯盟有利於提高規模經濟效益。

（5）國際戰略聯盟有利於避免經營風險，實行集團化多角經營。

（6）國際戰略聯盟有利於確立新的競爭原則。

通過上述幾個方面，不難看出，企業確立戰略聯盟的用意在於，與合作方協力加速擴大市場容量，以便從中獲得一定的市場份額，這也正是戰略聯盟創造新市場的思想，即不是去“搶”對手的市場，而是與對手共同創造並分享一個更大的市場。

國際聯盟的建立是指在分析企業的外部環境和內部條件的基礎上，根據企業的戰略目標，確定合作對象、合作方案及其應變措施的具體行動計劃的過程。國際戰略聯盟的建立主要包括制定戰略、評選方案、尋找盟友、設計類型和談判簽約五個階段。

這項工作通常包括分析環境以明確來自於競爭對手的威脅和本企業所具有的市場機會，核查本企業的資源和生產能力，評估本企業在現有環境下的優勢與劣勢；然後在共同考慮本企業長期與短期目標的基礎上確定本企業的戰略。在戰略制定過程中，其關鍵一是要明確本企業的使命，即企業所要達到的營銷目標或前景，這樣，企業的戰略計劃才能隨之而定；二是要從長計議，特別是注重於相對競爭優勢的取得，而不拘泥於一時一地的得失，尤其是要細緻分析企業的現有優勢與潛在優勢，同時也要考慮現有與將有的劣勢，並衡量這些優勢或劣勢在競爭中的重要程度。

這項工作幾乎與戰略的形成同步進行。為最後確定戰略，企業需對各種方案進行評選，比如，是實行兼并戰略還是收購方案？企業是自我發展還是參加戰略聯盟等等。企業在評選這些備選方案時，除了要深刻而全面地研究這些戰略方案之外，還需知道實施這些方案所需的資源及這些方案對本企業所產生的影響。具體來講，如果企業擬採用戰略聯盟，則需明確如下問題：

①聯盟是否必不可少?

②結成聯盟后對公司的聲譽有何影響?

③公司的高層管理者是否擁護聯盟?

④聯盟的建立是否會引起客戶、供貨方、目前的合夥方及金融部門的不利反應?

如果以上所制定的戰略要求建立一個聯盟，那麼接著就得尋找一個合適的合作夥伴。理想的合作者應能對聯盟起到補缺的作用．如果雙方能在工藝技術、營銷資源、顧客服務等諸方面互補，合作的機會就會增大。這就要求企業嚴格考察和甄別每個潛在的合伙人，切忌匆忙選擇聯盟者。應尋找那些與本企業具有共同經管理念的夥伴合作者的財務狀況與組織機構也應是穩定的。

建立戰略聯盟採取什麼樣的形式，應當依據企業的不同情況，對每個可能的夥伴，相應考慮聯盟的類型與構成方式。中上層管理人員應參與籌劃戰略聯盟過程，從而取得企業全體人員對聯盟的支持和對聯盟活動的協助。此外，應選擇適合協調工作和具有豐富經營管理經驗的人擔當聯盟的管理人員。

聯盟類型一旦確定．即將加盟各方集中起來進行談判，合作各方就目標、期望和義務等各抒己見，然後在取得一致意見的基礎上制定出聯盟的細則並簽約實施。

國際戰略聯盟可能出現的種種問題都與管理中的失誤有關，或是忽視了對其內在因素或環境要素的管理，或是疏忽了對聯盟各環節的控制。而要根治這些問題，就需要全方位、全過程地對戰略聯盟進行控制管理。戰略聯盟全方位管理是指不僅要對聯盟雙方藉以締結合約的核心要素(如經濟利益、風險劃定)等進行管理，也要對其外在要素(如組織結構、知識產權、企業文化)等各方面進行綜合協調和控制。戰略聯盟全過程管理則是對戰略聯盟的形成、運作以及信息反饋全過程所實施的組織、計劃、監督和調節。具體而言，全方位、全過程的戰略聯盟管理應集中在如下幾點：

⑴戰略聯盟必須基於雙方的需要。

⑵建立合適的組織機構。從成功的國際戰略聯盟看，組織結構具有兩個特徵：

①新的組織結構必須對市場總需求和競爭條件的變化做出迅速而靈活的反應。

②新的組織結構必須具備廣泛、健全的信息反饋網路。

⑶保護聯盟各方的技術資產。

⑷對國際戰略聯盟進行有效的協調管理。

⑸溝通文化間的差異，創造新的企業文化。新的企業文化至少應包括三方面內容：

①根據各方的實力和意向，確定聯盟的長期目標。

②聯盟各方的關係應以求得在產品開發、生產和營銷等領域各方貢獻基本平衡為目標，為此，合作各方需要樹立相互學習、相互依存的觀念。

③國際戰略聯盟在把戰略目標集中於共同開發、共同生產某種產品或共同進入市場的整個過程中，加盟各方應協調一致。

⑹發展多方位的聯盟合作關係。多邊聯盟的形式能最大限度地減少任意兩方聯盟解體帶來的危機，能比單一聯盟更廣泛地、更好地運用多國企業的綜合優勢，從而優化技術水平，開拓國際市場。

國際戰略聯盟與國際合作、合資經營的差異

國際合資、合作經營協議對合資、合作各方具有法律意義上的約束力，特別是合資經營要求各方在協議的基礎上成立經營實體，確立組織和管理機構。協議一旦確立，各參與方都不能隨意脫離約束，否則將承擔法律上的責任。而戰略聯盟只是某種意義上的無限制的“意向備忘錄”，協議本身僅說明各方進行合作的目的。此外，參與國際戰略聯盟的各方不組成經營實體，也不確立任何形式的組織管理，具有很大的靈活性。

①在合資、合作經營的合伙人關係上，存在著地位上的主次之分，貢獻較大的一方佔據主導地位。而在國際戰略聯盟中，合伙人之間的關係是平等的。戰略聯盟通過平等的合作，把各方的決策都納入自身利益與共同利益相一致的軌道上來。

②國際合資經營對合資各方在資金、勞務、技術、融資來源和市場渠道等方面的貢獻都要作出嚴格的規定，而跨國戰略聯盟對資源與能力的貢獻不作任何規定，完全由合伙人自主決策。

③在戰略實施上，合資經營對既定經營在實施中的每一個環節，都要有健全的管理體系，而戰略聯盟因不設統一的管理體系，所以對戰略實施過程中的每一個環節的控制基本上是通過市場力量來進行的。

在政治風險上，合資、合作經營的外國合伙人要單獨承擔來源於東道國的政治風險，而對戰略聯盟來說，基本上不存在政治風險。此外，在經營風險上，合資經營的戰略目標產品是通過內部附加值生產鏈的不斷加值后，再在市場上統一實現其價值，全體合伙人的利益都將維繫在戰略產品這一層的銷售情況，即價值實現情況上，這將導致經營風險加大。國際戰略聯盟的戰略產品是通過合伙人之間外聯型的、相互銜接的附加值生產網路而逐步增值的，戰略產品的銷售情況只對終端企業的利益有直接的影響。

利潤分配的主動性

國際合作經營的合伙人是根據各自的投資比率來確定詳盡的利潤分配方案的。而國際戰略聯盟的合伙人都從自己所從事的那一環節上的經營活動獲取利潤。

戰略聯盟的發展之所以不盡人意，其根源在於結盟過程中存在許多被忽視的問題，以致難以發揮應有的作用。

①錯誤地選擇合作對象。

②文化間的差異阻礙效益的發揮。

③技術優勢的喪失使戰略聯盟解體。

④短期的利益目標是戰略聯盟發展過程中的障礙。

⑤錯綜複雜的民族矛盾是略聯盟發展的掣肘。

⑥不平等的結盟是合作破裂的前兆。