首席知識官

CKO是隨著知識管理的發展而在企業內部出現的一個新的高級職位，代表的是高級的知識執行長官。CKO這一職位的設立，意味著知識管理已正式成為公司的一項重要管理內容，將為公司知識管理戰略的實現與發展發揮重要的作用。

某種意義上說，首席知識官CKO是知識經濟的產物，一般要做如下的工作：結合企業的業務發展戰略，率領企業找到知識管理的願景和目標；正確定義好企業的知識體系並進行系統地表達；推動建立合適的IT系統工具以保障“知識之輪”的運轉；將知識管理的流程與業務流程緊密融合為一體；建立合適的知識管理考核與激勵機制；營造適合知識管理的信任、共享、創新的文化氛圍。

CKO(首席知識官)出現在20世紀90年代早期，他們的職能好像管道工一樣，將各種信息通過不同的管道，導向適當的人員。與其他的管理者相比，首席知識官可以採取更具戰略性的視點進行觀察，干預跨越正式的業務邊界的事物。

興起

20世紀90年代初，知識管理(KnowledgeManagement)還是一個令人興奮的新概念。當時，這個概念被諮詢顧問和幾位管理大師大肆推崇，又被學者們視為探究與剖析的重大課題。結果，對於究竟何為“知識管理”，各方莫衷一是，難以形成共識。然而，企業及其管理者往往還是被其吸引。他們爭辯說，既然當今是在知識經濟中展開競爭，他們就應該高效率和有效地管理知識。

某些企業還設置了“首席知識官”(CKO)這一新的行政職位來主持這方面的工作。還有一些更實際的因素推動著知識管理的發展：首先，有些企業認識到，他們對知識的管理不善。他們在管理者離職后就會失去相關知識，或者不善於把公司特有的知識轉化為新產品或更完善的流程。

其次，還有一些企業感到，他們根本不了解自己掌握著什麼知識，希望改進員工間的知識交流與分享。

第三，少數企業具有戰略眼光，認為知識乃競爭之本；他們通常會說：“人們不是一家醫藥/金融服務/信息技術企業，而是一家知識企業。”

大多CKO已不存在

然而，接近15年後，有關知識管理的美妙許諾仍未兌現，達到既定目標或創造可持續價值的成功案例寥寥無幾。參觀那些自稱知識管理獲得成功的企業時，常常能看到一些雖有一定價值但缺乏持久效用的努力。多數情況下，企業只不過是把一項新的IT應用重新包裝，稱之為知識管理方面的創舉。1998年，在《斯隆管理評論》發表的一份研究報告中，介紹了20位大型企業首席知識官(CKO)所開展的工作。如今，這些CKO的職位大多已不存在，在人們完成研究之後兩年內，有一半以上的CKO已經離職。

換句話說，知識管理是一個撩人心動的概念：它依然吸引著許多人，但成功卻是那樣的難以企及。即便要定義這個概念也並非易事。也許，這是因為知識管理本來就是關於難以捉摸的無形資產。

四個時期與四個問題

知識管理的演變經歷了四個時期。20世紀90年代初，戰略上的高談闊論風行一時：在瞬息萬變的后工業經濟中，知識是“創新的源泉”和“競爭力的必備條件”。可是，當首席知識官獲得任命，準備開展與知識有關的工作時，他們幾乎沒有現成的模式可以借鑒。

於是在第二個時期，一些舊的IT理念和某些培訓計劃被包裝成“知識管理”活動。無論就理論或實踐而言都不成系統。時至20世紀90年代末，知識管理進入第三個時期，即技術主導時期。企業內聯網、門戶網站和搜索引擎等主宰著有關知識共享的思維。這恰恰證實了某些企業主管的疑慮，即知識管理只不過是“又一起IT炒作”。

不過，在21世紀，知識管理仍然列在企業議程上。人們認識到：在產品創新、流程改進、戰略決策以及客戶關係等方面，知識確實能夠成為競爭優勢的來源。另一方面，人們也承認：企業內部的知識尚未得到妥善管理。

因此，當今的企業主管們應向自己提出四個基本問題。到底什麼是知識管理？人們應如何著手，從何處著手，才能使其奏效？這一次，決定知識管理成敗的因素是什麼？最後，人們是否需要首席知識官？

7種知識管理學派

知識管理是指對知識的獲取、管理和運用。我對40多家企業進行了研究，以了解它們如何看待知識並進行管理。從這項研究中，我歸納出7種知識管理“學派”。(其特徵見下表)對公司來說，企業文化舉足輕重，知識的獲取、運用和分享，會帶來文化和權力的問題。在我看來，與其圍繞某一項知識管理舉措的需要而試圖改變企業文化，不如根據管理者和員工的現有行為模式來選擇合適的“學派”。而且，這些“學派”並非相互排斥，管理者應根據企業的需求，考慮融合併協調其功能。

首席知識官奇怪的使命

人們對首席知識官的研究表明，這些人大多掌握多項技能，職位描

述比較籠統，職業經歷豐富。他們通常由首席執行官任命，但必須定義自己的職責，並制訂出企業知識管理的議程。其角色集企業家、諮詢顧問、技術專家和設計師於一身。他們大多數人任職時間不長，主要是因為首席執行官的更迭，有時也是因為公司提前宣布知識管理已獲得成功，或自己被管理諮詢公司挖走。既然他們並不認為自己在企業內部的職能是永久性的，所以就不得不迅速聚集資源，為有限的任期作出計劃。就此而言，知識管理就像質量管理等其他職能一樣：需要有人發起，然後需要某些外力，但最終企業內部留下的知識管理者將是那些一般的管理者。因此，在知識管理開展伊始，首席知識官或類似職位可能是必要的，但他們的目標卻應該是使自己失業，並讓企業長期受益。作者介紹：牛津大學信息管理學教授，坦普頓學院(TempletonCollege)院長。

為所有的業務單位提供知識管理所需的支持、資源與諮詢。

確定所有的知識管理與合作項目，並將它們有機地聯繫起來以支持合作。

支持知識管理、支持資源的更有效利用和知識共享。

為客戶、顧客、合作夥伴和其他對知識管理或知識合作感興趣的個人或團體提供一個外向型界面（包括參加討論，加入知識管理網路，新聞組和論壇），負責處理企業與新聞界和產業分析人士的關係。因為研究發現，一旦某一家企業知識管理取得成功，其他企業便會紛紛前來取經，有的甚至會要求提供相應的知識管理服務。

面向組織內部提供各種服務，如知識產品檢測與推薦，為知識管理試驗項目提供必要的資源支持如專業人員、資金和方法，等等。

在全企業範圍內提供共享知識管理信息的途徑，其中共享關於新產品或知識管理的相關信息，在知識管理的早期階段相當關鍵。

CKO的工作常常涉及監督通過技術來實現對知識的獲取和傳播，CKO也必須將知識管理同影響知識利用的企業文化結合起來考慮，同時也要考慮定量評測及經濟效益等問題。所以國際著名知識管理權威Tom Davenport將CKO的關鍵責任概括為如下三個方面：創建知識管理基礎設施；培育一個知識導向型文化；使上述兩項產生效益。

Michael J.Pernberton進一步將CKO的責任歸納如下：

CKO應成為組織內第一號學習與知識發展的鼓吹者；

CKO負責設計和建立組織的知識基礎設施，包括培訓、知識庫、圖書館、數據倉庫、研究組，以及與外部學術組織的聯繫；

CKO應成為組織與外部知識供應者之間的聯繫人，這些知識供應者可能是諮詢專家、出版商、信息供應商、資料庫供應商等等；

CKO應幫助公司尋找從公司信息源中提取知識的途徑，以便使收藏在圖書館和文件櫃中的文獻能最大限度地產出有用的知識；

無論員工身在何處，CKO應確保組織的計算機系統與網路能向員工提供全天候、不間斷的有效服務，並確保輸入系統的信息和知識是經過組織、編輯和標引過的，以保證日後最大限度的利用；

CKO應竭盡全力克服人們不願分享知識的惰性，並在組織內培育一種合作與團隊精神。

創業者。CKO必須具備強烈的創業精神，盡全力去干成一些事情並藉此使公司獲得競爭優勢。

諮詢師。CKO必須能夠傳播新觀念，傾聽他人有關知識管理的意見並給予大力支持。

技術專家。CKO必須從戰略的高度理解IT能力和機會，相信自己對IT的判斷。

環境專家。CKO必須能夠設計和建立一種良好的人文環境，這種環境能夠刺激和促進正式或非正式的人際交流，促進企業內部知識的創造與傳播。

對於實施知識管理的企業來說，除設立CKO外，還應建立健全必要的知識管理職能部門，形成較為完備的知識管理組織體系。

在CKO領導下，企業可在公司最高層或公司總部設立如下幾個直屬CKO領導的職能部門。

1）知識管理技術部

負責企業知識管理技術基礎設施的規劃、設計、建設、運行維護、更新與升級。這個部門涉及的技術管理內容在相當程度上與CKO領導的信息技術部門重合，在知識管理活動初期這種技術重合會更加嚴重。所以本部門可以考慮與IT部門合併，或委託IT部門代管知識管理技術。

2）知識庫管理部

負責公司內部顯性知識的調查、登記、錄入，知識庫的設計、建設、組織和更新，隱性知識源的調查、確認、記錄和錄入，企業外部知識網路上知識資源的確認、獲取、過濾、組織和錄入，企業知識地圖繪製。

3）知識資產管理部

負責公司知識的調查、評估，知識資產運營、保值和增值，企業知識產權的申請、維護和交易。

4）知識服務部。負責調查企業的知識需求，確定企業知識管理的重點，知識庫的服務提供與服務管理工作，並負責知識管理效果的監督與評價。

5）規劃與研究部

負責制定企業知識管理戰略規劃，研究企業知識管理的發展方向並提出對策，研究知識管理與企業使命或戰略目標融合的最佳措施，研究企業知識管理的實現條件並提出改革建議，研究知識管理對企業的衝擊並提出預防措施。

6）非正式交流部

負責公司內部知識小組和其他非正式組織的建立、運行和發展，支持、組織公司內形形色色的非正式交流活動，非正式交流活動重要成果的記錄，並提交知識庫管理部錄入知識庫。

代表企業知識管理部門協調與企業內部其他職能部門的關係，代表CKO協調與各部門知識經理與知識管理活動之間的關係，協調本企業的知識管理活動，對外作為本公司知識管理的代表處理各種關係，為本企業知識管理部門或活動提供各種行政性支持，如財務、人事、安全、後勤，等等。

首先CKO應該是一個文化牽引的大師。說到底，知識管理是一種觀念上的變革，重在改變人的心態和習慣。IBM認為知識管理能夠改變員工的工作、學習的方式及價值觀念(To change the way we work，how we learn and what we value)，所以CKO需有較高的威望，以春風化雨、潤物無聲的姿態無形地教化組織中的每個人，CKO需要通曉知識管理實施的方法論，能夠保證科學地、系統地、全面地將知識管理的火種撒向企業的每一個角落，在國外，有時候CKO的角色會由首席學習官CLO擔任，也不無道理。

當然，CKO需要對所在行業、企業的整體狀況、運作模式、業務流程等都要非常熟悉，這樣他在設計企業知識藍圖及知識管理藍圖的時候，才能結合企業的真實狀況，找到達到目標最合適的路徑和方法。

依照現下中國的現狀，資源協調能力對於CKO顯得尤為關鍵。怎樣說服企業高層能夠對知識管理始終如一地持續投入？怎樣發揮團隊的力量、讓每一部門都積極參與進來？畢竟知識管理是一件跨部門、跨組織的長期工作，且多以虛擬團隊方式進行，單憑一時的激情是無法長久的，所以建立合適的利益合約、激發大家的積極性、協調多方面的資源是CKO始終需要關注的。

此外，統籌規劃能力、系統思考能力、溝通協調能力、學習創新能力、推進執行能力等對於CKO這一角色都是必備的能力。

在中國CKO的地位還是有些尷尬，不像首席執行官CEO、首席運營官COO、首席財務官CFO有明確的責、權、利劃分。如何根據中國的國情準確定位CKO的職責，還在實踐和摸索的過程中。實踐表明，企業里推動知識管理的工作一般由信息部門、人力資源部門擔任，還有一些企業的總經辦也有可能擔當起推進知識管理的工作。

CKO與首席信息官CIO往往比較容易混淆。但是CIO並不能代替CKO，中國CIO主要負責企業整體的信息化建設工作，其重點多在於IT 信息系統的規劃和建設，但對於信息背後的知識無法有效管理。CKO重點管理企業最重要的無形資產——知識，更偏重於對其內容本身的分析。筆者認為未來信息管理本身會逐漸歸入CKO的職責，但是對於企業信息化系統和工具的規劃和建設仍然需要CIO來負責。當然知識管理本身也需要IT系統支持，不過CKO只用提出需求，具體建立IT系統的事情交給CIO就可以了。

企業首席知識官（ChiefKnowledgeOfficer，以下簡稱CKO）是知識經濟時代企業發展過程中產生的一種新型職位。

在少數已經擁有知識執行長頭銜的公司中，CKO的主要工作內容可大致歸納為以下幾點，基本上可代表現階段企業在知識管理工作的內涵：

1）發展一個有利於組織知識發展的良好環境，包括各項配套的軟硬體設施；

2）扮演企業知識的守門員，適時引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流；

3）促進組織內知識的分享與交流，協助個人與單位之知識創新活動；

4）指導組織知識創新的方向，自企業整體有系統的整合與發展知識，強化組織的核心技術能力；

5）應用知識以提升技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對於企業的貢獻；6）形成有利於知識創新的企業文化與價值觀，促進組織內部的知識流通與知識合作，提升成員獲取知識的效率，提升組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。