組織優化

但現實不容樂觀。企業常常陷入組織結構的困惑：面對不同的組織模型，不知如何選擇；設計了看似完美的組織結構，卻難以實施；僅僅改頭換面，換湯不換藥。這迫使我們反思：是企業戰略不清晰？是企業執行力不夠？是整體人員素質不高？還是對組織結構的認識不足？讓我們暫時拋開眼花繚亂的概念，重新認識企業，重新認識隱藏在組織結構背後的道理。

深入營銷部門，望聞問切

這個階段，主要是通過各種方式了解營銷部門存在的各種問題，以及產生這種問題表面原因。主要採用了三種針對性的工作方法：深度訪談、流程跟蹤和對比研究。

通過和銷售經理一對一的深度訪談，他們都道出了內心深處的擔憂和自己工作中存在的障礙，以及他們自己認為產生這些的原因。在流程跟蹤上，從客戶首次接入的信息開始，從報價到生產出運等過程進行全程的信息跟蹤，重點在於各個節點轉換的過程和控制方法。最後，對部門組織結構、崗位職責和流程文件的研究，並與訪談和跟蹤的內容進行比較分析。對於以上工作過程中的信息，都做了詳細的記錄和分類，以為後期的調整優化工作尋找事實支撐。

在組織諮詢服務期間，此信息搜集階段用了5天時間，整理出關於營銷組織內部和銷售工作方面的問題30多條，涉及日常工作內容的分工、流程的設置、執行能力、發展平台、績效考核等方面。這些工作讓營銷部門的整體問題有了全面的掌握和清晰的認識，也為下一步制定針對性調整方案奠定了基礎。

踏雪尋梅，研究問題背後的真實原因

通過上個階段的望聞問切，對營銷部門的現狀問題有了基本掌握，但那些現象還不足以提供實質性的解決方案。本階段要做的就是對以上發現的現象和問題進行梳理、歸類和深度挖掘，以找到這些問題背後的真實原因是什麼。

在具體進行組織結構調整時，應優先考慮的四個關鍵要素是：業務發展；客戶導向；資源利用率；管理運營效率。

對於以上深入營銷部門通過各種方式獲取的30多條問題，逐條進行了研究，並且多問了幾個“為什麼”，通過這種方式將產生這些問題的原因歸結到結構問題、效率問題、效益問題以及管理問題四個方面。找到了這些問題也就找到了解決問題的方向。

在這個過程中應該把握好兩個方面的問題：一是要充分利用好公司高層領導和部門中的老員工，這是因為根據現象推導出的背後原因可能存在偏差，而這些領導和老員工對企業的發展歷史十分熟悉，可以提供很好的建議；二是最終總結出的真實原因要上升到一定高度，最好不要超過6個方面，否則將陷入瑣碎的具體事務無法從根本上解決問題。

制定方案，優化調整

問題找到了，原因也找到了，下一步就是要著手制定可執行的優化方案。但這個階段一定不要認為解決問題已經是水到渠成之事，為什麼呢？這主要是因為習慣的力量。營銷部門的員工按著以前的操作方式也可以開展工作，而且自己得心應手，為什麼要改變呢？這也是我們諮詢過程中經常遇到的障礙，領導已經接受了方案，但基層卻執行不了，最終不了了之，也給客戶帶來不了任何價值。所以，組織優化方案還必須要考慮到基層的接受程度。

首先，經過第一階段和員工的廣泛接觸，對其擔憂和心理已經有了基本掌握，方案中在從一定高度解決問題的同時，從細節上要讓員工感覺到對自己有利的方面。從流程的角度來梳理其部門和崗位設置，讓崗位朝著專業化的方向發展，這樣就做到了職責清晰，避免出了什麼問題都是銷售經理的責任的情況出現。

其次，從結構設置方面是基於流程的專業化，不同的節點由不同崗位的人員完成，這在一定程度上減輕了員工的工作量。在具體工作內容方面，我們把不必要的、重複的部分進行合併和簡化，保證大家在正常上班時間做完本職工作，不再加班。

最後，根據公司需要設計了員工的發展平台和上升路徑，讓員工清楚自己的發展方向以便規劃自己的職業生涯。通過這項工作，員工明確了自己的發展空間，企業也增強了凝聚力，從而解決了人員流動大的問題。