媒介購買公司

20世紀50年代末—20世紀60年代初，從廣告業的三大主體來看，伴隨著戰後經濟的復甦和迅猛發展，歐美廣告業界經過了一段時間的迅速發展后，進入了表面相對平穩但內部競爭激烈的發展時期。

就廣告主而言，一方面，廣告主在關注產品本身的同時加大了在廣告方面的投入，以美國為例，從1945年到1960年，廣告主每年用於廣告的總費用增長了三 倍。另一方面，隨著媒介市場環境和廣告市場環境的發展和變化，廣告主對媒體和廣告的認識也越來越深刻，越來越理性，越來越重視對媒體投放成本預算的控制。由此勢必要求代理公司能夠承擔更多的媒介責任，更專業的策劃，更成熟的視聽率的調查分析和更多的廣告效應及更優惠的廣告價格。

就媒介而言，20世紀60年代，電視的發展使得大眾傳媒達到鼎盛階段。在廣告業中逐漸據主導地位，而廣告公司與媒體的平衡被打破。伴隨著電視被廣泛地引向大眾，媒介形式由最初的印刷媒體和廣播媒體為主，發展為包括電視在內的更加複雜多樣的幾種媒介形式並存的狀況。隨著媒體規模和數量的擴張，媒體之間的競爭 也更趨白熱化，更加激烈和複雜。在這種情況下，媒體原有的簡單的廣告營銷方式越來越不能適應市場發展的需求。這就使得媒體需要主動地去尋找各種形式的媒介代理商來協助廣告時間的銷售和自身媒體形象的整合宣傳。而這就成為了媒介購買公司產生的又一重要的動因。

就廣告公司而言，隨著戰後經濟的發展和廣告業的繁榮，廣告公司之間的競爭也日益激烈。在這一時期，媒介的廣告經營基本上是由廣告代理公司的媒介部進行的。根據歐美的廣告代理制，廣告公司作為獨立的第三方，同廣告主和媒體保持中立。同時，為了避免客戶之間的衝突，歐美的廣告業普遍實行“一對一”的代理形式（即一個廣告公司只能代理某一個業種的一家公司）。而這種代理模式就使得廣告公司自身的經營規模受到了一定的限制，媒介投放數量有限，在同媒介談判時很難 獲得較優惠的價格。再加上由專業分工所帶來的廣告公司業務範圍的進一步縮小，市場調查業務逐漸被專業的調查公司所取代，諮詢公司對營銷策劃服務產生了巨大的衝擊，對廣告主而言，廣告公司的價值在降低。針對這樣的狀況，一些公司開始採取相應的應對措施進行調整，一個是根據客戶的需要，提供相應的服務，創造自己的新的價值，同時，在同媒體時提升自己的地位，以增加收入擴大規模。而在歐美廣告代理制的框架內，由於在廣告公司的所有業務里，媒介業務最不會產生同類客戶之間的衝突，而媒介資源的豐富使得合理高效的媒介投放變得更加有難度也更加重要。但歐美的廣告業界一般有重視創作部門，輕視媒介部門的傳統，因此，從行業發展的角度來看，媒介業務的服務質量一直並不是很高，很難滿足客戶的需要。於是，提高媒介策略的專業化服務水平，滿足客戶的需要，並通過把媒介投放集中起來，形成大宗購買，增強同媒介的議價能力，反過來又利用在媒介中的影響力來提升在客戶心目中的價值，從而使廣告公司在同媒介和客戶的博弈中處於相對有利的位置，基於這一市場背景的媒介購買公司就應運而生。

同時，由於企業的媒介投放費用經常佔到企業廣告費用的90%以上，形成一個非常龐大的數額。使媒介購買集中起來，媒介購買公司在同媒介談判時一個很小的折扣點的變化，都會為媒介購買公司創造可觀的收入。在某種意義上，媒介購買公司更象是金融產業。為了爭取客戶的媒介投放，一些媒介購買公司獲得了金融資本的支持，為客戶墊付一定時間的媒介投放費用。而在20世紀80年代后，高速發展的媒介購買公司基本上都是上市集團的一部分，同金融市場的聯繫更為直接。

因而，除了廣告行業的專業化發展的需要，對於高額利潤的追求也是媒介購買公司出現和發展的一個根本原因。但在歐美較為成熟的市場環境中，媒介購買公司對資本的投機性會受到合理的制約。

總體而言，歐美的媒介購買公司是在廣告業發展到特定階段的時候，廣告公司和媒體都極為成熟的背景下應運而生的。可以說，媒介購買公司的出現對歐美的廣告行業更多地是起到了良性的制衡作用，使得在專業化過程中已經分化獨立的廣告服務的各個環節整合起來，重新形成了一個清晰的客戶、廣告公司與媒介三足鼎立的廣告業的產業格局，從而促進了整個行業的發展。

國外

國外媒介購買公司的發展，可以分為三個階段。

第一階段是從1966年——1986年之前。

自1966年法國的Carat成立以來，媒介購買公司逐漸發展起來。但在第一個階段，媒介購買公司基本上是獨立於廣告公司以外的，在行業的發展中只起到輔助性的作用。決大部分廣告公司還是執行傳統的綜合廣告代理制，即廣告公司為客戶提供全面服務，然後收取15%的代理費。

第二階段是從1986年以後——1996年。

媒介購買公司迅猛發展的階段，是在1986年以後。在這個階段，廣告公司從規模發展逐漸走向集團化運作，並在業務運作上面開始逐漸向精細的專業分工合作的 趨勢發展。而對各廣告公司進行媒體投放的整合，首先是廣告傳播集團成立的動因，集團成立之後，又對媒介購買公司的發展起到了巨大的推動作用。每一個歐美的大型廣告集團都有自己的媒介購買公司在運作，媒介購買業務日益集中。台灣《廣告雜誌》的資料表明，1993年，歐洲媒介購買量的50%由媒介購買公司操作實施，而1996年這個數字已經達到70%。幾乎作為全球第一家媒介購買公司，法國的卡拉特（Carat International）後來已經成為歐洲最大的媒介購買公司。

第三階段是在20世紀90年代之後。

20世紀90年代之後，伴隨著整個行業的發展，這些媒介購買公司已經日益成為歐美各大廣告傳播集團所不可缺少的主體部分，並且成為主要的利潤增長點。媒介購買集團首先承擔集團內各廣告公司的客戶的媒介投放，然後逐漸相對獨立，自主開發客戶。這是媒介購買公司發展的新的趨勢。

截止到2005年，OMNICOM旗下的OMD成為了全球最大的媒介購買公司，其2005年全球的營業總額達216億美元，本土營業額為103億美元。 RECAM預計2006年星傳媒體將以256億美元的收入超過OMD成為全球最大的媒介購買公司。有關資料顯示，2006WPP新組建的GROUP M將佔據全球30%以上的媒介購買量。全球廣告業80%以上的媒介購買量被WPP、IPG、Publics、Omnicom四大歐美廣告控股集團所壟斷。

國內

雖然外資媒介購買公司在中國一直是以不完全合法的身份在發展，但成長速度驚人。1998年，國家工商管理局下發停止核准登記媒介購買企業的通知。通知指出，各地一律不得受理媒 介購買企業設立登記申請；已經辦理了核准登記手續的，應在進行本年度廣告經營資格檢查時，重新核定經營範圍，將核准的媒介時間、版面批發和零售經營項目予以核銷。後來國內的媒介購買公司都沒有獨立牌照，主要是掛靠廣告公司或者媒體開展業務。

豐富的客戶資源

擁有豐富的客戶資源是媒介購買公司的競爭優勢之一。大部分媒介購買公司成立的背景為跨國廣告集團或媒介集團，因為有原來廣告公司母體的客戶資源作保障，媒介 購買公司的客戶規模和質量相對而言比較高。對本土新客戶的開發已經成為目前國際媒介購買公司的一個戰略重點。

龐大的媒體購買量

國際媒介購買公司一般都是將同一集團旗下幾個廣告公司的媒介業務合併並獨立出來形成的，這樣就節省了可觀的運營成本，更為重要的是，合併后龐大的媒體購買量 使媒介購買公司獲得了更有力的談判優勢，能向客戶提供有較大折扣的廣告價格。以2006年新成立的博睿傳播為例，據RECMA統計的評估，其2005年在中國的媒介代理購買量達110億元。佔2005年中國媒體投放的13%左右。如此大的媒介購買量，就賦予了媒介購買公司極大的資源優勢和談判的實力。而媒 介購買公司一旦佔有大量的時段和版面，就會對競爭對手產生巨大的壓力，使得自己在同行之間、客戶的競爭對手面前，甚至在媒體面前都能夠佔據主動地位。

專業化的服務能力

由於媒介環境日益複雜，廣告主對廣告媒介投放的有效性越來越重視。於是，專業性的媒介服務就成為了媒介購買公司又一制勝的法寶。先進的理念、龐大的資金支持、領先的技術、優秀的人才使得媒介購買公司在專業性上擁有了無可比擬的優勢。媒介購買公司，特別是國際知名的幾大媒介購買公司，每年都要投入大量的資金用在提高專業化水平上面。傳立媒體在中國一年要花超過1000萬元人民幣購買第三 方調查資料，還不包括自己投資開發的調研、調查工具等。實力媒體每年在調研方面的開銷也達到1000萬元人民幣以上，還斥巨資用以招聘、培訓和聘用優秀人才，為員工提供先進媒體專用系統。其中包括通過網路實現的硬體和軟體平台的持續升級；領先發展的加密網站客戶交流系統；建立全球和本地最優化系統。持續投資使實力媒體通過包括對電子商務在內的所有媒體和直接市場的企劃和購買，達到為客戶提供媒介領先地位的目的。