組織管理體系

管理現狀難以滿足公司發展的需要，首先表現在組織和崗位的設置方面。同時新的戰略定位也迫切要求組織管理體系的變革。組織管理體系要緊緊圍繞企業戰略，圍繞企業的核心業務，才能有序、高效。也才能實現人才的合理配置。實現企業發展壓力的有效傳遞。

在高成長型企業里，組織管理始終是一項關係全局的基礎工作。組織戰略和外部環境，企業本身成長的需要，企業內部條件諸如技術條件的變化，人力資源管理體系條件的變化，管理條件的變化以及外部環境的變化等都將引起組織管理模式的變革。組織管理體系由於始終圍繞企業戰略和核心業務而處於動態的變化之中，從而更加註重於培養核心競爭能力。組織管理體系包含了各種子體系，有組織構架、組織變革、流程再造與組織再造等，是一個較為複雜的有機系統，例如嘉合智博管理諮詢通過數十個諮詢案例的運作所形成的組織管理體系包含如下內容。

企業組織是眾多組織中的一個重要類型，它是由兩個或更多的個人在相互影響與相互作用的情況下，為完成企業共同的目的而組合起來的一個從事經營活動的單位。

企業組織的任務有如下三條：一是規定每個人的責任；二是規定各成員之間的關係；三是調動企業內每個成員的積極性。

組織在職務範圍、責任、權力等方面所形成的結構體系就是組織結構。組織結構的本質是組織內員工的分工協作關係，其內涵是人們在職、責、權方面的結構體系，又稱權責結構。

這個結構體系的主要內容包括：職能結構，即為完成企業目標所需的各項業務工作及其比例關係；層次結構，即各管理層次的構成，又稱組織縱向結構；部門結構，即各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構；職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。

1、直線職能式組織結構

組織從上至下按照相同的職能將各種活動組合起來。

職能式結構的典型特徵是其目標主要在於內部效率和技術的專門化，適合於外部環境相對穩定，技術相對成熟，屬例行性技術，跨職能部門間不需要太多依存的小型或中型企業。

職能式結構最突出的優勢在於它能較好的實現部門內部的規模經濟。

職能式結構的主要劣勢是對外界環境變化的反應太慢。

2、橫向聯繫的職能式結構

由於環境不確定性的增加，人們為克服直線職能式組織結構的固有缺陷作了很多努力。職能式結構有了扁平化、趨於橫向式的傾向。比較成功的企業中，已極少那種純粹意義上的職能式結構的組織了，很多企業都通過建立橫向聯繫來彌補縱向的職能層級。

3、事業部式結構

應用這種結構，我們可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程項目、地理分佈、商務或利潤中心等來組織事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品或服務的生產經營全過程。在事業部內部則仍按照職能式結構設置職能管理部門。

事業部式組織結構實行分權化管理，事業部雖然不具有獨立法人資格，只是企業直接領導下的一個生產經營部門，但具有較大的生產經營許可權，在企業統一政策領導下負責本事業部的生產、銷售等全部活動，基本上相當於一個完整的企業。在這種組織結構中，每一個事業部還是一個利潤責任中心，各事業部獨立核算、自計盈虧，各事業部之間的經濟往來要遵循等價交換原則。與職能式組織結構相比較，事業部式組織結構有許多前者無法比擬的優點：由於每個事業部都能規劃自己的未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的變化，因而更適應環境的需要；事業部式組織結構還有利於最高層領導擺脫日常行政事務，成為強有力的決策機構，

又能使各事業部發揮經營管理的創造性，提高企業整體效益；事業部經理負責領導的是一個獨立經營的部門，相當於一個完整的企業，這有利於經理接受各種考驗，全面發展；事業部式組織結構還具有高度的產品前瞻性，因為每種產品都是一個獨立的分部，

分部內部的各部門之間會形成良好的溝通和協調，消費者對產品的意見和建議能及時反映到分部的相關部門，對產品及時做出改進，以適應市場需求。

應用事業部式的組織結構有一個不足之處就是，由於職能部門的分散，一些資源不能充分共享，造成一定程度的浪費。另外，事業部式的結構在不同的事業部之間溝通關係較差。企業應該在相關的事業部之間設置協調員或用任務組等一些方式來解決這類問題。

事業部式的組織結構所適用的企業應該是同時生產或經營多種產品或服務，並擁有眾多的人力資源以提供給各個獨立的職能單位，由於適應能力較強，在環境不穩定時，事業部式結構比職能式結構效果要好。

1、矩陣式結構

矩陣式結構是實現企業橫向聯繫的一種強有力的模式，當職能式、事業部式、區域式和混合式結構都不能較好地整合企業的橫向聯繫機制時，可以考慮採用矩陣式結構。

矩陣式結構不是將組織分成獨立的部分，而是使其產品經理和職能經理在組織中擁有同樣的職權，許多僱員都要向兩個經理負責。

矩陣式結構往往是在企業存在某些約束條件時採用的，這種結構對於解決相關的問題非常有效。如，有時不同的產品線之間存在共享某種資源的壓力，比如按事業部結構的要求，企業應該為每種產品配備專門的工程師、設計師，但企業可能規模不夠大，或財力不允許，就只能讓有限的幾名工程師同時為所有的產品服務。

還有的時候環境對產品存在多重要求，如既要求產品保證質量(採用職能式結構最佳)，又要求產品更新迅速(採用事業部式結構最佳)。這種雙重壓力就要求在組織的各種權力之間進行平衡，雙重職權的結構可能是最好的解決辦法。

另外，企業所處的環境往往是不穩定的，複雜性也較強，當外部變化非常頻繁，企業內部各部門之間依存度又較高時，就要求企業無論在橫向還是在縱向都要有大量的協調與信息處理工作，此時職能部門和事業部之間的相互協調就顯得非常必要。

從組織規模的角度來看，矩陣式結構適用於中等規模的組織，在只有一種產品時根本不需要矩陣結構，而當產品過多時縱橫兩個方面的協作又會因關係複雜而變得非常困難。

矩陣式結構的二元職能特性使它更便於企業內部的溝通與協調，更能適應外界的迅速變化，而且能平衡職能經理與事業部經理之間的關係。矩陣作為一種有機的組織結構，還便於企業討論和應對一些意外的問題，並能使資源——如人、設備等實現在產品間的靈活分配。

矩陣結構的一個劣勢在於一些員工要接受雙重職權的領導，有時會使他們感到不知所措，尤其是在雙方發生矛盾又各自堅持己見的時候，會加重員工的困惑和阻力，

不利於工作的順利進行。矩陣結構有時還迫使企業為協調各方面關係而耗費大量的時間來開會討論問題，造成資源和效率的浪費，如果企業不能適應矩陣結構所要求的資源、信息與權力的共享，就會造成組織結構的無效。

另外，在實踐中，人們發現，建立並維持企業中真正意義上的權力平衡非常困難，企業權力結構的一方往往會佔據支配地位。這就使得強調其中某種權力的矩陣結構如職能式矩陣或項目式矩陣比起絕對平衡的矩陣來，生存空間更為廣闊，效率也相對較高。在職能式矩陣中，職能主管擁有企業的主要權力，事業部經理只負責協調生產活動，與之相反，在項目式矩陣中，項目經理負有主要責任，職能經理則只安排人員並在必要時提供技術諮詢。

1、目標統一原則

2、分工協作原則

3、統一指揮原則

4、適當幅度原則

5、責權對等原則

6、精幹高效原則

7、集權與分權相結合原則

8、穩定性與靈活性相結合原則

9、執行與監督部門分設原則

在進行組織設計時要考慮到多種因素，其中最重要的有企業所處的環境、企業戰略、企業的技術水平、企業規模及企業生命周期等。

◆企業環境

企業的外部環境中有多種因素在不同的角度對企業的不同方面起著作用，具體說來，對企業影響較大的外部環境因素有以下幾個方面：

◆行業環境

行業指的是同一經營領域的所有競爭對手，同一行業中企業的數量、每個企業的規模、企業進出該行業的壁壘多少等，都影響到行業內部競爭的激烈程度。另外，行業不同，其所要完成的任務不同，企業的目標也會不一樣。這些情況，對企業進行組織設計都有很大影響。

◆供給環境

原材料的稀缺程度、人力資源的供需狀況、資金取得的難易等都會影響到企業的生產經營，影響企業發展的規模和速度。供給所涉及的具體方面包括原材料的產地、價格、運輸條件、人才市場發育程度、國民教育水平、資本市場的發育程度、引進外資的渠道、市場利率等因素。

◆需求環境

主要指企業產品購買者的數量和結構。市場發生變化時，企業必須採取相應對策來適應。市場擴大，企業也需要擴大供應，滿足需求，市場疲軟，企業也應相應收縮，或開拓新的市場，若市場需求結構發生變化，企業也必須調整自身的產品結構來適應。

◆技術環境

技術指的是企業生產產品或提供服務所必需的知識、技能和裝備。企業所採用的技術水平影響著企業的裝備和規模。

◆政府

政府方面對企業產生影響的主要有政府頒布的法律、規章，政府的稅收、服務等活動，以及一些政治活動。

◆宏觀經濟形勢

宏觀經濟形勢指的是經濟總體運行狀況，包括經濟增長情況、失業率、通貨膨脹率、投資增長率等。

◆社會文化環境

主要指社會的教育程度、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念等。他們不僅會影響企業的文化價值觀念，而且對與企業關係密切的供應商、消費者、政府等的行為、觀念等都會有很大影響。

◆國際環境。

世界經濟一體化是一種難以逆轉的趨勢，任何一個國家和地區的企業都越來越無法脫離國際環境的影響。外國公司的競爭、是否會被外國企業收購、如何進入國際市場、如何適應國際市場等都成為各企業考慮越來越多的問題。

企業外部環境的不確定性指的是企業的決策者不具有關於環境的非常完備的信息，因而難以預測環境的變化。不確定性越大，越會增加企業組織對環境適應失敗的風險，並會使企業預測、決策等成本增加。對於環境的不確定性，可以用兩個指標來衡量，一是環境的複雜性，二是環境的穩定性。

環境的複雜性是指於企業經營有關的外部因素的多寡，以及這些因素的相似性與獨立性。

環境的穩定性是指環境在時間上的變化狀況。

根據環境的複雜性和穩定性兩個指標，我們可以把環境分為四種類型，具體分類如下圖所示：

針對環境的不確定性，在組織設計時採取以下對策：

（1）增加組織中的部門和職位，增強組織的對外緩衝作用；

（2）對部門之間的差別進行整合與協調；

（3）增加組織的有機性；

（4）機構模仿；

（5）加強計劃和預測；

（6）採用改變所有權、戰略聯盟、合作、公共關係等手段建立與其它組織的適當聯繫；

（7）通過政治性活動、協會、行會方式改變環境領域。

◆企業戰略對組織結構的影響

企業戰略是影響企業組織設計的另一重要因素。企業戰略對組織設計的影響主要表現在三個方面：

（1）不同戰略中心的形成

企業為了自身的生存與發展，需要具備一些最基本的管理職能，如生產、銷售、研究開發、財務等。但在不同的企業中，這些職能所處的地位、所起的作用也是不同的，有些職能在一個企業中處於中心位置，在另一個企業中可能就只是輔助職能。由於職能的重要性不同，就形成了不同類型的組織結構。而職能重要性的高低是由企業的經營戰略決定的。

（2）不同的產品經營戰略對組織結構的影響

從經營領域來劃分，企業的經營戰略可以分為單一產品戰略和多種經營戰略。單一經營戰略是指企業的經營範圍僅局限於某一行業或某一行業中的某種產品。多種經營戰略指企業的經營領域包括行業內或跨行業的多種產品。不同的經營戰略要求不同的組織結構與之相適應。

（3）不同風格的戰略思想對企業組織結構的影響

美國學者麥爾斯和斯諾根據企業對競爭的認識和處理方式的不同，將戰略思想分為保守型、風險性和分析型三種風格。不同的風格所對應的組織結構也有所不同。

這三種戰略思想與其相應的組織結構特徵如下表所示：

3、企業技術水平對組織結構的影響

企業的技術水平在不同的層次上、從不同的角度分析，對企業組織結構影響的方式也不一樣。

（1）企業級技術對企業組織結構的影響

複雜的技術需要強化管理。

高層領導者的管理幅度隨著技術複雜程度的提高而出現增大的趨勢。這表明技術複雜程度的提高，引起專業分工的進一步細化和部門的增加，因而同一領導者的管理幅度有所增加。

基本工人同輔助工人的比例隨著技術複雜程度的提高而逐步降低，技術工人的比重則逐步增大。

組織結構的剛性則呈現兩頭小、中間大的現象。

（2）部門級技術對組織結構的影響

美國管理學家查爾斯·佩羅提出了兩個指標作為劃分部門技術類型的依據，多樣性及工作活動的可分解性。把上述兩個指標作為二個維度，就可以把工業企業的各類部門技術(工作)劃分為四種類型。

部門技術類型模式：

①事務性工作。其特點是多樣性低和可分解性高，任務是規範的，具有標準的程序和方法。例如，裝配流水線上的工作及打字員、繪圖員的工作就屬於這一類。

②技能性工作。其特點是多樣性低但可分解性也低。其工作相當地固定，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經驗進行工作。這類人員往往需要經過較長期的實踐以取得需要的經驗。例如，高級手工藝品製作及人事工作等，就屬於這一類。

③工程技術性工作。其特點是多樣性高，但可分解性也高。這類工作通常是比較複雜的，因而在執行任務中多樣性相當強。但是這類工作任務，還是可以分解的，從而通過一定的程序、標準來加以控制。從事這類工作的人員需要有完備的專業知識，例如，企業中的工程技術工作及會計工作。

④非事務性工作其特點—是多樣性高，而可分解性又低。這類工作的例外性很強，通常要花大量時間和精力用於對新遇到的問題的分析和認識上，其工作性質不容易分解，難於制定標準的程序和方法。例如，高層領導工作、戰略決策的研究工作等就屬於這一類。

不同部門技術類型對組織結構的影響：

①規範化程度。事務性工作的特點是標準化、程序化的程度高，勞動分工細，大部分活動依照規定和既定程序辦事。而對事務性工作而言，組織的規範化程度要低。

②人員的專業素質。由於工作活動的重複性。事務性工作人員一般不需要受過什麼高深的專業教育，或具備長期的實踐經驗，而在任務多樣性強的工作單位，對人員素質的要求較高，通常專業學校或大學里受過正規訓練；對於可分解性低的技能性工作則主要通過較長期的工作實踐來積累經驗和提高技巧。對於事務性工作，則既需要受過正規教育以獲取專門知識和技能，又通過實踐積累工作經驗，才能勝任。

③管理幅度。管理幅度受到任務複雜性和人員專業素質制約。任務越複雜，越是帶有非事務性，管理幅度應該小一些。最大的管理幅度通常出現在事務性工作為主的部門。

④集權程度。在事務性工作中，大多數決策往往集中在管理部門。在工程技術性工作中，由於工作人員受過專門的訓練，通常享有適度的決策權，因為技術知識對完成任務、作出決策是很重要的。同樣道理，由於工作活動的可分解性低，那有長期實踐經驗的高級技師也往往享有適度的決策權。而在非事務性工作情況下，由於許多決策需由工作人員根據實際情況做出，所以，他們的自主性最大，即集權程度最低。

⑤溝通類型與方式。溝通活動的頻率隨著任務多樣性的增大而增大。這是因為出現較多的新問題需要加強有關部門間的溝通，以共享較多的信息，共同研究解決這些問題的措施。至於溝通的類型，一般說來，對非事務性工作單位，主要是實行橫向溝通；對事務性工作單位，主要是實行縱向溝通。而溝通的形式，則隨著任務的司分解性不同而變化。當任務可分解性高時，經常採用書面溝通的方式，如書面指示、備忘錄、規章制度和標準程序等；當任務可分解性低時，典型的信息傳遞方式是個別面談、電話交談、委員會上討論等口頭溝通方式。

⑥控制方法。同規範化、集權化程度相適應，在事務性工作部門中，上級主要採用規章制度、定額和預算、統計報表等方式進行控制。而在非事務性工作部門中，工作人員參與集體決策，上級主要通過明確責權、集體討論等方式進行控制。技能性及工程技術性工作的控制方式，則介於上述二者之間。技能性工作的控制方式主要通過訓練和會議等，而工程技術性工作則主要通過報表、會議等方式。

⑦目標重點。在事務性工作中，工作是標準化的、經常性的，容易定量化，其目標重點主要是產出的數量和效率。而在其他幾種工作類型中，產出的可靠性和質量，往往比數量和效率更為重要。

⑧組織結構類型。將上述各方面分析歸結起來，可以看出，與事務性工作相適應的是剛性的組織結構；與非事務性工作相適應的則是柔性的組織結構。

剛性組織結構所有的事情都按規章辦，工作缺乏挑戰性，窒息了員工的主動性和創造性，又使得員工處理問題時只重局部，不看整體，不利於員工之間的協調與交流，而且這種結構機械性強，反應緩慢，減弱了企業的適應性，不能適應迅速變化的環境。

4、企業規模與組織結構的關係

一般地說，隨著組織規模的增大，小規模狀態下鬆散的組織結構會變得不再適應，人員的增多使得信息傳遞的鏈條加長，渠道增多，沒有一定的規章，有時會使信息傳遞的過程受阻，從而造成事情的延誤，組織效率降低。

（1）規範化

企業組織的規範化是指企業正式頒布的規章制度和書面文件的數量。一般的，大型組織比小型組織具有更高的規範化程度，主要是因為大型組織的員工人數多，管理層次也多，分工細緻，部門也比較多，為了便於對員工的工作進行有效控制，部門之間進行有效協調，需要有標準化的規章制度來規範人們的行為，各種規章和程序必然增多。因此從規範化的角度來看，大規模的企業比小規模的企業更具有官僚制的特徵。

（2）集權化

集權化指的是組織決策權力的層級，若決策主要由高層做出，則集權化程度高，若決策大部分在較低的層級完成，則組織集權化程度較低，即分權化程度高。

（3）複雜性

企業組織結構的複雜性一方面指層級數量的多少，即縱向的複雜性，另一方面指的是部門或工種數量的多少，即橫向的複雜性。組織規模與企業複雜性之間的關係是顯而易見的，大規模的組織需要完成的任務本身就具有複雜性，人員也有大量增加，一個部門的規模又不能太大，必然產生細分的要求，在部門增多的基礎上，為保持管理的有效性，管理的幅度不應設置的太寬，因而又會使管理層次相應增加。這樣，無論在橫向的複雜性上，還是在縱向的複雜性上，規模大的企業都比規模小的企業表現出更強的特徵。

（4）專業化

企業組織結構的專業化程度，指的是企業各職能工作分工的精細程度。如果專業化程度高，每個員工只需要從事組織工作很小的一部分，如果專業化程度低，員工從事工作的範圍也就較廣。細緻的勞動分工和專業化是官僚制結構的一個重要特徵，與規模結合起來人們發現，一般規模較小的企業專業化程度都較低，由於規模小，每一種類工作的任務量相對就少得多，往往一個人可以承擔多種工作，工作範圍較廣；與之相反，大規模的企業中每一種工作任務量都比較繁重，有時甚至一種工作需要多個人來承擔，因此每個人負責的工作範圍就較窄，專業化程度較高，官僚制特徵也就較為明顯。

（5）人員結構

企業規模影響組織結構的另一個方面是企業各種人員的構成比率，如管理人員、專業人員、辦事人員和直接生產工人等。

在大多數規模較大企業中的管理人員比率要比小規模企業的管理人員比率低，主要是因為前面所分析的專業化，使得一些專業人員分擔了一部分原來需要管理人員做的工作，減輕了管理人員的任務量，從而減少了管理人員的比率。

在企業中，專業人員和辦事人員的比率一般是隨著規模的增大而增多的。專業人員比率的增加與大規模組織的專業化有著直接的聯繫，專業化程度的提高既要求專業部門的增多，也要求專業人員數量的增加，辦事人員的比率增加則是由於大型組織溝通量的增大和書面工作的增多。

由於上述的這些原因，直接生產工人的比率在大規模的企業中一般是降低的。所有這些變化都有助於企業生產經營效率的提高。

5、企業生命周期對組織結構的影響

（1）企業生命周期的發展階段

奎因和卡梅隆認為，企業的發展可分為四個主要階段，在每一個階段上，企業都有與之相應的組織結構形式。

創業階段：

企業在初創時期，一般注重的是能夠推出一種或幾種能在市場上出售的產品，並逐步增加客戶，在市場上站穩腳跟。這一時期企業普遍具有的特點是：組織的創立者往往自己就是某種技術的擁有者，他們將幾乎所有的精力都投入到產品生產和市場銷售上，而不是放在企業的管理上，工作時間長而不固定；企業人數少，規模小，一般沒有規範化的、正式的組織結構，分工較粗，員工之間的交流頻繁，多採用非正式的方式進行交流；對企業內部活動的控制，往往是由企業主個人決策和監督。

集體化階段：

當企業解決了領導危機，初步建立了較為正式的組織結構，企業的發展就進入了下一個階段——集體化階段。在這一階段，企業有了按職能分工的組織結構和一些主要的管理制度，員工之間基本上有了較明確的職務和分工，一些工作標準也逐步建立起來；員工之間的溝通和協調開始採取一些較為正式的、書面的形式；企業的決策權、控制權集中掌握在經理或最高層管理人員手中，中下層管理者只能執行命令，行使監督權，沒有自主權力。

在集體化階段，企業剛剛解決了領導危機的時候，一段時間的穩定發展，但隨著企業的繼續壯大，新的矛盾會表現出來，出現所謂的自主權危機。高層管理者不願意適當地下放權力，就會產生自主權角逐，而解決的途徑就是進行分權，並在分權后加強企業的正；尋求更適合的協調和控制方式。

規範化階段：

在全面解決了自主權危機的基礎上，企業進一步建全正規化的組織結構，就進入了一個更新的階段——規範化階段。在這一階段，企業開始實行分權制的結構，日常的決定權力下放到了較低的管理層次行使，最高層管理只負責制定企業的經營戰略，決定重大的生產、財務決策，以及處理企業的對外事務等；組織的專業化、正規化程度更高，各種制度、規章進一步健全並嚴格執行；企通過書面進行正式溝通方式被普遍採用。

在規範化的組織結構剛剛形成的時候，自己明確的任務和相應的權力、責任，各方面的浪費、掣肘現象少了，企業會有一段較長時間的穩定發展期。不過在經過一段時間之後，企業又會出現新的問題，即文牘主義危機。解決這個危機要靠在企業中建立一種協作和團隊的意識，實行具有有機特點的結構。

精細階段：

企業在解決了文牘主義危機后，就進入了精細階段。這一階段企業組織的特點包括：企業中強調合作和配合，經常為了完成某個任務將相關的人員組合在一起成為一個小組，在出現問題的時候通常會考慮通過小組的集體活動來解決；企業會經常舉行主要管理者的會議，協商企業的重大問題；有時組織會進行細分，分解成小的獨立團體來保持必要的活力和適應性。在這個階段，企業組織結構隨規模擴大向官僚制方向的發展已走到了極至，企業的管理人員意識到文牘主義的缺點后也開始學習如何使規範更有效率，而不是一味地追求組織的規範化，他們會有意識地簡化一些規範制度，或用更靈活的方式來替代它們，以使組織的運行更有效率。

企業發展到精細階段應該說已經到了成熟階段，成熟后的企業有可能在經歷一段時間的穩定發展後會進入停滯期或衰退期。通過創新，企業有可能重新獲得成長的動力和活力，這時，企業必須勇敢的面對這些問題並及時處理和解決。

企業生命周期各階段的組織特徵：

創造性衰退穩定、徘徊繼續成熟明確的指導內部分權、協調團隊合作危機：恢復活力

危機：需要領導危機：自主權危機1創業階段2集體化階段3規範化階段4精細階段

組織變革，就是綜合運用組織和行為科學的理論研究群體動力、領導、職權和組織再設計等問題通過組織內部的調整使之適應內外環境變化的過程。

組織變革是組織再設計的前提。

1、環境：

包括技術的、法律的、政治的、人口的、生態的和文化的因素。這些領域中的變革會引起組織結構的相適調整。競爭是明顯的變革動力來源。

2、企業自身成長的需要：

（1）技術條件的變化。

（2）人員條件的變化。

（3）管理條件的變化。

1、漸進性變革

漸進性變革指採用逐步演變的方式，在原有的結構與框架內進行一系列小的改革，期間維持組織的大體均衡，這種變革不易觸及組織的根本問題，進展緩慢。例如，為了協調某幾個職能部門的關係，而新成立一個委員會。這是企業中經常採用的一種方式。它的優點是能根據企業當前的實際需要，局部地進行變革，阻力較小。其缺點是缺乏總體規劃，頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜性措施的性質。

2、革命性變革

革命性變革指徹底改變現狀，拋棄舊的一套而斷然採用新的方法。這種變革往往涉及企業組織結構重大的，以至根本性的變革，從而建立起新的均衡，而且宣布改革后在較短時間內限期完成。這是一種特殊的方式。典型如合併重組。

3、計劃式的變革

這種方式對企業組織結構進行系統研究，制定出理想的改革方案，然後結合各個時期的工作重點，有計劃、有步驟地加以實施。這種方式的特點是：有戰略眼光，適合組織長期發展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓、管理方法改進同步進行；職工有較長時間的思想準備，阻力較小。因此一般認為這種方式是比較理想的方式。

1、變革的阻力

組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力。組織變革的阻力各種各樣，有的來自個人，有的來自群體，往往是相互交織在一起發生作用。現代組織理論認為變革的阻力，從某種意義上來說是積極的，它使行為具有一定的穩定性和可預見性。

變革的阻力源可大體分為個體阻力源和組織阻力源。實際中，二者可能發生重疊。

（1）個體阻力

變革中個體的阻力源來自於基本的人類特徵，如知覺、個性和需要。概況地說，個體抵制變革主要有以下五個原因。

習慣：為應付環境的複雜性，人們往往依賴於習慣對外部環境的刺激作出反應。因為某種習慣一旦形成，就可能成為人們獲得滿足的源泉。

安全：安全需要較高的人可能抵制變革，因為變革會給他們帶來不安全感。

經濟因素：如果人們擔心自己不能適應新的工作或新的工作規範，尤其是當報酬和生產率息息相關時，工作任務或工作規範的改變會引起經濟恐慌。

選擇性信息加工：人們之所以抵制變革，是由於他們看到或聽到的與他們的看法不同，或由於錯誤地理解那些收到的信息，或者所收集的信息不夠充分，從而產生了相反的觀點。

（2）組織阻力

多數組織一旦形成后，都不願輕易發動創新和變革。這些抵制變革的組織阻力主要有六個原因。

結構慣性：組織有其固有的機制保持其穩定性。當組織面臨變革時，結構慣性就充當起維持穩定的反作用力。

對已有權力關係的威脅：任何決策權力的重新分配都會威脅到組織長期以來已有的權力關係。

對已有資源分配的威脅：組織中控制一定數量資源的群體常常視變革為威脅。它們傾向於對事情的原本狀態感到滿意。

對專業知識的威脅：組織中的變革可能會威脅到專業群體的專業技術知識。

群體慣性：即使個體想改變他們的行為，群體規範也會成為約束力。

有限的變革點：組織由一系列相互依賴的子系統組成。一項變革不可能只對一個子系統實施而不影響到其他的子系統。所以子系統中的有限變革很可能因為更大系統的問題而變得無效。

2、變革阻力的克服

組織變革的進程是動力與阻力動態平衡的結構。要推進組織變革，—方面可以增強變革的動力，另一方面需要消除或降低變革的阻力。

(1)教育與溝通：通過與員工進行溝通，幫助他們了解變革的理由和目標，克服變革的阻力。溝通可以通過個別交談、小組討論、備忘錄或報告來實現。

(2)參與活動：讓有關人員參與變革的計劃與實施，使他們對變革有發言權。這樣做既可以提高他們的積極性，認清與接受變革思想，又可以集思廣益，提出可行的變革措施。這些參與者中，應包括將受到變革的影響者，對變革方案的制定有潛在貢獻者以及對變革的成敗有支配力者。但是，這種策略也有不足之處，即可能帶來劣等的決策，並浪費了很多時間。

(3)促進與支持：變革推動者可能通過提供一系列支持性措施來減少阻力。

(4)獎懲結合：及時對先進單位和個人給予獎勵，對阻礙變革的部門和個人進行批評和調整，形成積極向上、勇於變革的氣氛。

（5）利用群體動力：注意使個人、群體和組織的變革目標保持一致，運用群體的歸屬感和凝聚力。此外，還要強調群體之間的協調一致與相互支持，使變革活動成為整個組織上下一致的行動。

(6)強制：最後一項策略是強制，即直接對抵制者實施威脅和壓力。即通過解聘、下崗及調動等手段來警告反對者，使之服從，多數情況下，這種方式不可取，它可能使人們對實施的經理不滿並私下破壞。但當要求速度時這又很必要。

1、勒溫的三步變革模式

解凍移動再凍結

(1)解凍。現狀可以認為是一種平衡狀態。要打破這種平衡狀態，必須要克服個體阻力和群體阻力。而解凍可以使人們看到組織需要變革，並且激勵職工，使他們準備改變，或者增加對職工的壓力，消除變革的障礙。解凍可以通過下列三種方式之一實現：①增強推動力。推動力指引導行為脫離現狀的力量；②解除約束力。約束力指阻礙偏離現有平衡狀態活動的力量；③以上兩種方法的結合。

(2)移動。指出改變的方向，實施變革，使員工形成新的態度和行為。

(3)再凍結。利用必要的強化方法使新的態度和行為方式固定下來，使之持久化。這個模式主要是針對員工的心理狀態和態度行為的。

2、吉普森的計劃性模式

由管理學家吉普森歸納的計劃性變革模式分九個方面的步驟：

①要求變革的壓力來自組織的外部和內部兩個方面。外部壓力包括：技術的變革、政府法令、金融情況的變動、資源市場消費習慣的變革、競爭者的新策略等各種因素。內部壓力包括：人員結構、人的行為、價值觀、組織結構等各種變數。由於這些壓力的存在，會導致決策遲緩，信息不通、領導軟弱無力、同事間互相傾軋等不良現象。

②對問題的察覺與識別，關鍵在於掌握企業內部信息。

③對問題的分析：包括需要糾正的問題，問題產生的根源，需要哪些變革，何時變，變革的目標及衡量的方法等。

④識別限制條件，即分析變革中的限制因素，包括領導作風、組織結構和成員特點等。

⑤變革途徑和方法的設計。這裡主要考慮的是變革方法與變革目標相匹配的問題。

⑥選擇方案，根據對現狀不滿的程度，對變革后可能達到目標的把握，實現的起步措施等與變革所花費的代價做比較。

⑦貫徹方案。這一階段一般要考慮三方面的問題：第一，實施的時機。第二，發動的地點。第三，變革的深度。指變革的對象是要涉及一個組織還是一個部門還是一個小組或個人。

⑧評價變革的效果。在評價時一定要實事求是，要嚴格按照科學方法，對組織變革和組織發展措施作出詳細的追蹤調查研究，對特殊的問題要作出記錄。

⑨反饋，即把評價的結果分別反饋給上述第一步和第七步，促使變革的人了解所採取的變革措施和深度是否合適，是否達到了預期的改革目標。

流程再造必然導致企業的組織再設計。

再造是指對企業流程進行基本的再思考和徹底的再設計，以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進。企業流程是一個為組織增加價值的任務或活動。企業流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的一個根本設想，就是以首尾相接、完整的整合性過程來取代以往的被各部門割裂的、不易看見也難於管理的支離破碎的過程。

這種整合式設計不是簡單地考慮如何優化企業現有的工作流程，而是運用突破性的思維，在拋開原有的規則、假設之後，探索和開發出新的跨職能工作流程。它與一般的組織過程改進活動的不同之處，就在於它不是進行一般性的修修補補，甚至也不是單純藉助現代化科技手段使原本可能已千瘡百孔的工作過程達到自動化，而是自上而下的徹底性的變革。

需要改造的企業：

1、陷於嚴重困境的公司；

2、管理層意識到危機；

3、高速發展的公司為繼續保持優勢。

規模較小的企業由於其組織層級較少，往往比大企業更容易徹底進行再造。儘管在小企業中傳統的企業家往往更加集權，但來自用戶的壓力將使其趨於分權。根據我國國情和文化特點，我國企業的再造可以從中小企業或大企業的子公司開始。

再造的過程可以分為如下幾個步驟

①內外環境分析。外部環境指市場需求、市場分化的改變、技術的發展和競爭對手的策略等因素。內部環境是指產品成本、生產效率、營銷手段等因素的集合。

②企業戰略調整。企業的任何一項活動都不是孤立地存在的，必須同企業戰略密切結合。再造是一種革新，如果脫離了企業戰略，即使實施得再成功，也不能對企業總體績效有多大貢獻。另一方面，企業也正可以乘再造這一時機對原有企業戰略在新環境下的正確性重新作出分析和修正，以確保再造有的放矢。

③問題診斷。企業必須甄別與市場需求或企業目標不明確不相符合的流程及其原因所在，確定流程對企業的重要性及其與其他流程的關係，判斷進行流程再造是否可以解決問題，以及再造針對的重點是什麼。

④目標設定。確定需要進行流程再造后應該為新流程的設計確定明確的目標，而這個目標應當是一個可以進行度量的具體的績效目標，這樣可以使再造有一個確定的奮鬥方向，同時也為再造后的效果評價提供基礎。

⑤新流程的設計。新流程的設計應該由高層管理人員負責，他應當有權管轄流程所涉及的各個職能部門。應當鼓勵所有參與人員使用創新思維，集思廣益。如果對企業全面展開流程再造，那麼應當從核心業務流程著手。

⑥實施。再造的實施應當從核心業務流程開始，選取合適的人員進行。但是為了降低風險，也可以進行一些實驗性工作，或從最容易著手、最容易取得效益的流程開始。在實施的過程中要反覆與目標進行比較，不斷地修正新的流程，有必要時，也應該修改目標。

⑦績效評價和反饋。應該重視績效的考評及有關人員的反饋意見，一方面可藉此鼓舞人心，另一方面也可以及時發現和解決隱藏的問題。

對於已實施再造的組織來說，很有可能進行徹底性的再造，這是因為，有的組織再造從一開始就是波及全組織的；如果已經對關鍵流程實施了成功的再造，那麼就會很自然地對其他流程實施再造以配合關鍵流程；如果組織僅對某一個流程實施了成功的再造，那麼就應該有積極性進行其他流程的再造，因為再造往往會帶來成倍的績效增加。如果進行整個組織的再造，那麼組織就由多個流程組成。

三、諮詢流程：

1．管理診斷

總部與各業務單元戰略定位與目標分析

管控模式與組織結構診斷

關鍵職能分析

流程制度評估

2．組織設計

公司治理結構設計

公司組織結構設計

部門職能與關鍵崗位職責明確

關鍵權責劃分（人權、財權、資產權、業務權）

管控方式設計

3．流程優化

企業流程體系建立

核心業務與管理流程優化（人力資源、財務管理、資產管理、信息管理）

1、組織機構圖：規劃願景、部門分工、找到位置

2、工作分析表：職責分工、工作內容分配與重要性分配、任職資格

3、薪酬設計系統：公平分配、激活人才、創造更多利潤

4、績效考核系統：從上級到下級的系統考核，實現目標，提高素質，挑戰極限

5、招聘管理系統：找到與崗位匹配的人才，找到長期合作的夥伴

6、生涯規劃系統：戰略生涯通道、制定晉陞標準，量化標準，用人所長

7、培訓管理系統：全員培訓、學習系統