外包管理

形式活動外包(Contracting out the activities)、服務外包(Outsourclng the service)、內包(Insourcing)、合包(Co—sourcing)、利益關係(Benefit-based relationships)。其中合包和利益關係這兩種方式本身尚屬嶄新的觀念，運作方式仍在持續發展中。

業務外包這個新興的管理模式以其有效降低成本、增強企業的核心競爭力等特性成了越來越多國內外企業採取的一項重要的戰略決策。

評審外包可行性

評審是合同評審和交付能力評審的總稱，即對市場部簽定的合同條款、約定產品特性和市場前景、自身設計能力、生產能力和製造成本進行綜合分析。評審是決定是否外包以及如何外包的基礎。評審工作一般由市場、採購、設計、生產和品質等部門的專家約6-15人組成的評審小組來完成。評審不僅僅只是外包可行性分析，而且要形成系統性文件，具備可操作性，如設計方案、工序控制要點、關鍵參數檢測方法、外包進程表及相關責任人等。尤其要關注新產品的評審。可行時應該邀請多個潛在合同製造商代表參與討論。三種可供選擇的方案包括：一是自建或改造生產線，自行設計和製造；二是自已完成設計后委任合同製造廠家；三是根據與需方達成的驗收標準，全過程外包。至於採用那種方案，還要看產品的市場前景和自身的交付能力。在現代商業社會，產品的市場壽命最多不過兩年，有的甚至還要更短。因此，第二種方案對一些年輕的中國企業來說不失為上策，既發揮了自身的人才優勢，控制了上遊資源，又利用了老企業製程工藝成熟的長處，而且資金佔用率也比較低。

合同製造商評估

合同製造商是外包的載體。合同製造商評估是外包管理中最關鍵的一個環節。評估通常由工廠評審製造能力評審和樣品認證三部分組成。工廠審核是對潛在合同製造商的品質管理體系和技術能力進行現場考評。潛在合同製造商指有合作意向和具備一定供應能力的生產廠家。審核工作一般由採購部組織品質管理及工程等部門的專家共3-4人組成。審核的依據是本公司的管理要求。審核的主要內容包括：品質管理體系、環境與安全體系、工序控制、生產計劃系統、員工士氣及教育培訓等。審核結果應形成書面報告，作為是否繼續製造能力評審的依據。評估的另一環節是製造能力評審。這一項 很重要，但卻往往被大多數廠家忽略。實際上外包中的合同製造商相當於供方製造車間的角色。製造能力評審從本質上講，就是將上一步有關外包產品的評審結果，如設計要求、關鍵工序要求、關鍵材料要求、驗收標準、交付條約等，與合同製造商方面的相關人員進行討論，以確保合同製造商完全滿足合同要求。如達不到要求，可考慮在不影響產品性能的基礎上，適當放寬公差或其它加工/製造條件。評審結果應形成文件，註明全過程質量控制措施、質控文件的編號、關鍵參數測量方法及所使用儀器儀錶名稱等。合同製造商評估的最後一個環節是樣品認證。當然，這裡的樣品也可能僅是類比產品而已，但它至少是合同製造商生產能力的一個縮影。這裡有兩點值得注意：第一，合同製造商在提交樣品的同時應附帶自己檢測合格的報告，註明所採用標準的代號，因為對方在檢查時要參考或類比合同製造商提交的報告；第二，採購商不應因某個產品或某個產品的某項性能不合格而就此淘汰該合同製造商，而應讓其重新調試或重新送樣，直到所有項目全部合格為止。

跟進管理

選定合同製造商以後，要在外包過程中進行跟進。跟進即對當前合同製造商 供應質量的穩定性和品質保證體系的連續性進行監督和控制，並形成文件歸檔，然後定期反饋給合同製造商，以便及時採取相應的糾正及預防措施。跟進的主要內容包括：檢查、檢驗、品質保證體系審核等。由於外包物品直接面向需方，檢查就顯得特別重要。檢查不僅僅局限於最終產品，而應涉及來料、工序和一切可能影響產品性能的環節。“在合同製造商製造車間所做的一切檢查活動既不能減輕其提供合格品的責任，也不排除以後的拒收”。

1. 目的

將本公司生產工程的一部分委託他公司(以下稱為外包)代為加工時，為使其外包管理能推行順暢，特制定本辦法。

2. 適用範圍

僅適用於直接生產的原材料、半制品的外包。

在決定外包時，應考慮下列各點：

（1）須利用本公司所沒有的設備、機械及專門技術時。

（2）要補充本公司的生產能力不足時。

（3）為降低生產成本時。

（4）認為比自已製作更有利時。

外包品的決定、變更及中止，須由生產管理部將目的、規格、品質、計劃數量、預算籌措，列明呈製造部經理審核，並轉呈總經理決定。

選定及變更

對於所決定的外包項目，生產管理部應根據生產計劃及各種資料、調查並初定外包廠商后，會同研發、生產技術及品管等有關部門的意見后再做決定。

聯絡

生產管理部對於新的外包廠商的設定、現有外包廠商的變更或契約解除等，應迅速報告製造部經理。

1 契約簽定

外包契約簽訂，是在雙方代表的同意下交換契約書。

2 估價

生產管理部對已選定的外包廠商，會商估價后決定外包單價。重要的估價會商，須事先得到總經理的認可。

3 規格書

研發部做成有關外包品的規格書或藍圖后，由生產技術部對外包廠商說明其內容，並由品管部給予品質管理上的指導與管理。

4 管理

驗收、保管、出庫等管理依本公司相關規章處理。

5 其他外包契約應注意事項

共存共榮，為維護雙方的利益，確保共存共榮的實質，雙方應互相理解信賴。

1 外包經營輔導

外包經營輔導，包含技術等有關的援助、建議與勸告。

（1）對與經營技術有關的品質維持改善、增產、降低成本等項目，如認為有必要時，應對外包廠商提供適切的援助、建議、勸告。

（2）外包廠商亦應依照主旨，努力實行，以期收到良好效果。

2 投訴對策

契約期間，由於契約內容的變更，使外包廠商遭到損害或不利的事態發生，由外包廠商代表者提出投訴時，應慎重檢討，以最大誠意迅速解決。

3 技術指導

為提高生產力或提高品質，認為有必要時，生產技術部門應派技術者或作業者協助對外包廠商的技術指導。

1 對外包廠商委託工程中，如包含有本公司保有的工業所有權（專利權）時，僅對本公司的外包品同意其實施權利。

2 對外包廠商保有的工業所有權，包含於委託工程中，如與第三者發生糾紛而使本公司蒙受損失時，不論其屬於過失或故意，都要由外包廠商負責。

3 對因委託加工工程而有新發明或新設計時，經協議后應以使雙方都不要受到不利的方式為準則，加以處理。

3 保密

（1）本公司不可將外包廠商保密事項泄露於第三者，外包廠商亦不可將對本公司保密事項泄露於第三者。

（2）契約期間或契約解除后雙方如有違反，不論是過失或故意均應負責。

（3）雙方的責任者應將保密的重要性告知，使雙方有關人員認識，以期萬全。

外包公司內部的管理制度並非不關業主的事兒，相反它對於外包項目建設成敗和運維質量起著至關重要的作用。業主並不需要直接涉入外包公司的內部管理，但必須要了解與項目直接相關的管理制度，這樣可以預先判斷項目實施過程中可能得到的外包公司的政策支持力度，對管理制度的考查內容主要包括：

a、項目管理制度

要求有標準化的、完善可行的項目管理制度及相關的行政管理體系，能夠確保項目負責人對項目資源的控制力度及對公司內部其它資源的協調力度。

b、績效考核制度

要求有完備可行的績效考核體系，績效考核要與項目質量直接掛鉤，績效考核要包括長期績效和短期績效，績效考核結果要與團隊和個人利益相對應，要切實持行績效考核制度。

c、執行情況說明

公司要定期出具對項目管理和績效考核執行情況的書面說明，以確保項目的進展在公司的總體控制之中，所有資源既能合理安排又不過度使用，確保項目團隊的服務水平保持在一定的高度。

B、項目組成員的穩定性

任何項目都需要一定的需求熟悉過程，尤其是運維項目對人員的穩定性要求更高，頻繁更換項目組成員對於項目的總體質量會造成嚴重影響。

a、出示參與人員合同複印件

參與人員必須是外包公司的固定員工，至少已經通過了試用期，原則上應在公司工作一年以上（或者有兩年以上相關工作經驗）

b、參與人員在公司已服務的年限

公司員工的總體穩定程度可以從側面反映公司整體經營策略的穩定性以及公司文化的凝聚力。政府項目通常利潤低、難度大，如果不是對公司忠誠度很高的員工，很難理解項目的戰略意義，並能圓滿完成任務。

C、公司相關資質

資質是行業主管部門對於本領域內企業的一種能力認證，雖然資質本身並不決定項目的成敗，但資質可以說明一個公司的整體實力，說明在項目組的背後有多大的支持能力。

常見的企業資質包括系統集成資質、安全資質、軟體開發資質（如軟體成熟度CMM認證）、管理資質（如ISO 9000認證）等等，要根據所外包的項目要求進行選擇。