薪酬溝通

薪酬溝通是企業薪酬管理中不可或缺的組成部分，也是企業激勵機制中極為重要的一項內容。它貫穿於企業薪酬管理的整個流程中，貫穿於薪酬方案由制定到實施、控制、調整的全過程。事實上，企業在剛剛開始設計和開發薪酬方案的時候，就應考慮到如何就該方案與員工進行溝通的問題。在通常情況下，薪酬溝通本身往往開始得很早，遠在新的薪酬戰略開始實施以前，不僅如此，它還需要貫穿於薪酬方案的整個生命周期當中。無數事實證明，良好的企業必然存在著良好溝通。正如美國著名未來學家奈斯比特指出的那樣：“未來的競爭是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

隨著全球化市場競爭的加強，企業對員工的依賴越來越強，且已認識到薪酬體系的精心設計和良好溝通已經成為有效激勵員工、提高組織贏利率的關鍵要素。

首先，薪酬溝通能夠為員工創造良好的工作“軟”環境，使員工生活和工作在一種人際關係和諧、心情舒暢的工作氛圍中，激發員工的工作熱情，吸收並留住人才。

其次，薪酬溝通可以把企業價值理念、企業目標有效地傳導給員工，把企業目標分解成員工個人成長目標，使企業和員工融合為一體，引導員工行為與企業發展目標一致，從而極大調動員工積極性與熱情，企業效益得到提高。

最後，薪酬溝通具有預防性。在企業與員工或外界溝通過程中，可以發現企業中存在的矛盾，便於及時調整各種關係，消除員工的不滿情緒，解決企業內部存在的矛盾，促進企業平穩快速發展。

另外，薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通不僅具有激勵員工的作用，同時通過溝通這座橋樑讓員工清楚地知道哪些是企業期望的，哪些是企業禁止的，指明了員工努力的方向。

企業在設計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、徵求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現了企業人文關懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產生的一種主人翁責任感，能極大地調動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業管理者不僅把有關薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現有的薪酬體系打下基礎，從而形成一種良性互動。

薪酬溝通使企業薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關於薪酬的一切。如：自己薪酬的構成，為何拿這麼多，其他人的詳細情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標準化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

由於某些原因，管理者和員工之間有一定的心理距離，這種心理距離影響到溝通的平等性，不利於產生互動公平感知。因此，建立雙向的溝通機制就成為必要。管理者將薪酬結果及時反饋給員工，準確地為員工提供薪酬分配職位晉陞的相關信息，及時肯定員工的工作業績是一種有效的激勵方式。員工和上級的接觸溝通，增加對薪酬制度和薪酬體系的了解、對薪酬結構、薪酬等級確定方法的認可，可以增加對組織的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和員工的交流應在公開、互動的氛圍中進行。

當前企業面臨競爭環境的不確定性在增加，其薪酬方案的調整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態性和靈活性，緊隨企業戰略變化和組織變革，成為維繫企業和員工間心理契約的紐帶。如：當新的獎金方案是以質量和客戶滿意度為基礎時，企業就必須能夠持續不斷地向員工提供有關企業質量改進措施和客戶服務方面的信息，而員工也有權進行詢問，得到答案並要求組織提供反饋。

(1)書面溝通：將薪酬設計的理念導向(如：薪酬體系的價值導向、薪酬設計原則、薪酬框架，薪酬套改方案等等)以書面方式公布，或者以內部通知的方式“昭示天下”。

(2)面談交流：各級管理者在書面通知的基礎上，可以通過與下屬員工個別談話的方式進行薪酬交流。交流可以包括與員工個人密切相關的薪酬調整以及職業發展等內容。針對薪酬發生變化的不同類型員工進行個性化的溝通，以了解員工的思想動態，對有情緒的員工要做到耐心解釋，做好思想安撫工作；對漲薪的員工，可以從組織認可和發展期望的角度來進行溝通，以達到激勵目的。

通過薪酬溝通要明確公司的價值標準

薪酬標準的背後隱含著企業的價值標準和激勵導向，因此，薪酬溝通可以圍繞如下問題進行：

企業的薪酬戰略是什麼？領先、落後還是跟隨戰略？目標是什麼？吸引、保留還是激勵？側重於內部公平還是外部公平？

企業的付薪要素是什麼？崗位、資歷、能力還是業績？

薪酬標準是如何制定的？如何將付薪要素設計到薪酬體系中？

薪酬溝通要從外部和發展的角度闡釋

薪酬溝通不能僅將溝通局限於薪資水平、漲降幅度，還要牽引員工站在發展的角度，長期動態地看待薪酬體系。

(1)站在組織發展的角度，要牽引員工認識行業的大環境和發展方向，了解外部市場人才情況和薪酬管理狀況，理性的看待薪酬變化。

(2)站在個人發展的角度，要牽引員工看到個人的發展是如何與組織的發展結合起來的，需要強調的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力、個人績效提升了，薪酬也有機會得到提升。

缺乏明確的薪酬原則

我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬於人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。因此，薪酬管理需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹慎規劃和明確設立。

薪酬原則或薪酬哲學可以涵蓋的內容：是選擇領先、落後還是跟隨的薪酬戰略，是側重於吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學開始。

口頭解釋足矣

如果薪酬或獎金體系不複雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發展中的中小企業里更為普遍。由於公司處於剛站穩腳跟或處於初期階段，忙於增產擴銷，開拓市場發掘客戶，人力資源體系尚有待規範系統地設立；又之加企業規模尚小，組織結構簡單而層級較少，常常薪酬和獎金制度也相對滯后和簡單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配製度的重要性，往往不做書面化、規範化的工作，認為只要發錢時跟員工講一下就可以了。

而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現……如果員工的心裡有這麼多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老闆心知肚明，那麼這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使複雜程度低也有必要規範化和成文化，還應明確易懂並充分溝通。比如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書面溝通；再比如，獎金髮放時，要提供依據顯示相關的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以後要達到什麼樣的期望值，獲取什麼樣的回報。

不談員工的職業發展

講薪酬時不要扯開去談員工的職業發展。大家都知道業績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評什麼，員工就會在什麼方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發展就是鼓動員工不安份於本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關職業發展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應該認識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業發展是沒有用的，要知道，

就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業的戰略目標和員工的職業發展之間尋求一種“共贏”的局面。

談話就是走過場的套話

由於時間緊迫，談話變成一刀切和走過場的套話。正規的薪酬或獎金溝通一般選在兩類日子：員工加入公司的滿周年日期，或是全公司統一地集中在某一天或幾天內。若公司員工人數達到一定規模，顯然採用前一種方式會帶來操作上的繁瑣和費時。多數公司都採用後者，且通常選在公司的一個財年結束后，以便於結合公司的上年業績和下年目標進行薪酬調整和獎金考核。而這種方式最易帶來的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時間不夠用。這樣，能分給每個員工的關注就少些，談話內容偏於'標準化'、應付任務和走形式。於是，溝通的質量就受了影響。

可以採取的對策有：將適用於大眾的部分內容(如：企業和所在部門的全年業績，第二年的目標，本次調薪的原則和方案，等等)進行標準化和書面化，事先用內部通知等方式“昭告天下”。在此基礎上再和員工個別談話，就可以把更多的時間留給員工個人密切相關的業績評價、薪酬獎金情況、以及職業發展等內容；同時也便於員工本人提前對談話有所準備，有疑問的可藉機澄清，有建議的可從容提出。如此量身定製、個人化的溝通，才更為有針對性和高效。

多層上司一起和員工溝通省時高效

有的企業總經理會親自和每個員工進行一年一度的薪酬和獎金溝通，以示重視和關注。但要對員工的工作成績進行貼切和細緻的評估，只有其直線上司才更適合。譬如，某個基層操作工的談話，就得要拉上生產線領班和生產部經理，再加上總經理，一起“三堂會審”。在層層領導的唬人陣勢下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的幹部也不敢放開了評論。如此安排，時間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達。

溝通中員工只做聽眾

有效的溝通都應該是雙向的，薪酬和獎金方面的溝通也不例外，員工不應僅是聽者。不管是員工的業績評價、薪酬獎金情況、還是職業發展的內容，員工都有話可講，也應該講。同時，薪酬溝通還是個上司對下屬進行coaching的機會，管理人員不要自己滔滔不絕，而應懂得聆聽，鼓勵員工表達看法和感受，然後給予認可或提出建議，幫助員工持續改進，也自然坦誠地交流員工個人發展的話題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利於薪酬體系的逐步完善，又能增強員工的受重視感和對公司的歸屬感。

告知員工其個人信息就夠了

當前，企業中各員工的薪酬，往往是不相互公開的。但對於分配製度、薪酬政策的信息，大家都普遍認可要公開、透明和溝通。那麼，具體到單個員工，只把和當事人相關的信息告訴他，是不是就算“充分溝通”了？這裡涉及到對“相關”這個概念的判斷和一個“度”的掌握問題。或許，後勤部門的司機不需要對市場部主管的傭金激勵方案了如指掌；但工作關係密切些的職位之間呢？比如，同在一個業務部門的員工，既有做市場銷售的“前線”員工，也有做客服或行政支持的“幕後”人員。對這兩類職位的員工進行考核的角度、方式、運用的主要績效指標(KPI)，和為他們設計的薪酬和獎金方案往往是有相當差異的。但這兩類員工同處一個部門，面對共同的客戶，是一起為共同的部門業績目標並肩作戰的“戰友”，那就很有必要讓他們了解彼此的業績考核和薪酬方案。