價格帶

零售商觀察競爭對手門店的商品，不能只是看看對方的商品陳列方式和陳列位置這種表面的事情，一定更深層次地去了解堆放的商品構成和價格分佈。只有看到水面下的部分，才會有獲勝的機會。

商品的價格帶，是指一種同類商品或一種商品類別中的最低價格和最高價格的差別。價格帶的寬度決定了門店所面對的消費者的受眾層次和數量。

在進行競爭門店商品結構的對比分析時，商品價格帶分析方法可為市場調查提供簡單而明確的分析結果。

例如紅葡萄酒，對方有5個規格，分別是5元、10元、20元、30元、50元共計5種價格；我們也有5個規格的紅葡萄酒，分別是8元、10元、15元、20元、30元共計5種價格，經過價格帶的對比后我們發現：

（1）對方的價格帶（5元～50元）比我們寬（8元～30元）；（2）對方的最低價格比我們便宜；（3）如果我們增加4.5元和45元規格價格，那就會改變一些我們的品類定位；（4）如果同一種商品我們的價格偏高時，需要查看該商品的銷售排名，如果銷售不好，就可以考慮淘汰這種商品；如果銷售比較好，消費者也需要，那就可以把它作為犧牲商品對待。

商品價格帶分析方法的關鍵在於確定品類的商品價格區域和價格點，確定品類價格點后便可以決定出品類的商品定位以及應當引入和刪除哪些商品。

第一步，零售商需要選擇分析對象，其對象要求為門店商品某一個小分類；

第二步，展開商品品類中的單品信息（比如醬油），羅列出其價位（格）線（Price Line銷售價格）；

第三步，歸納該品類中單品的最高價格和最低價格，進而確定品類目前的價格帶（Price Zone：該小類商品銷售價格的上限與下限之範圍）分佈情況；

第四步，判斷其價格區（Price Range：價格帶中陳列量比較多且價格線比較集中的區域）；

第五步，確定商品品類的價格點（Price Point：簡稱PP點，即價格點是對於該門店或業態的某類商品而言，最容易被顧客接受的價格或價位），確定了PP點后，備齊在此PP點價位左右的商品，就會給顧客造成商品豐富、價格便宜的感覺和印象。

價格點是決定顧客心目中品類定位的基點，而價格帶是決定顧客購買空間的範圍。賣場的管理目標是提升銷售，促進顧客購物，價格帶的管理與顧客的銷售分析密切關聯，一方面，品類的銷售業績會影響價格帶的調整，另一方面，價格帶的變更也會影響到該品類商品的單價水平，兩者是相輔相成，相互影響的變數。當門店價格帶調整后，我們需要調查現有的品類銷售數據，反校品類的PP點是否達到了最初的銷售計劃和營銷目的。

根據關於商品價格帶分析的方式，舉例說明，下面是某門店的醬油品類的銷售和陳列情況：

（1）根據上面的數據，繪製商品構成圖：橫軸為商品價格，縱軸為陳列排面。針對商品構成圖，可以發現圖中整體印象是左高右低平的發展趨勢（如下圖）。

（2）上述表格中相關的價格帶數據：

價格帶（PZ）：0.90元～7.20元

價格線（PL）：8條

價格點（PP）：1.00元

價格區（PR）：0.90元～1.50元

（3）相關的分析圖形分析結論：

以1.00元為中心，在其左側點綴有1條價格線（PL為0.9元），在其右側有3條價格線（PL分別為1.10元、1.20元、1.50元）。

該商品構成圖在1.00左右形成最大峰值區，價格點左側0.9元處有3個排面支持，右側三條價格線的9個排面呈現緩慢下滑趨勢。

2.00元以上價位區共有3條價格線（PL為2.20元、4.50元、7.20元），除7.20元為4個排面外，其餘均為3個排面，有緩慢上升的趨勢，但在此處7.20元沒有繼續發展延續。

（4）商品構成特點：

從整個品類的價格定位來看，主要集中於中低端，故在商品經營上有效仿折扣店的感覺。該品類的價格點為1.00元，所以1.00元左右為該品類的主打價位。商品開發的重點為此價格點附近的商品，然而該企業又不想放棄高端市場，故又在4.50元和7.20元之間推出高價位商品，但又不想給顧客造成貴的印象，因此陳列面數均鎖定為3個排面。遺憾的是始終未能在高端市場形成第二個峰值區。如果大膽地充實商品形成第二峰值區的話，使高端商品以一個價格區(PR)的概念出現，而不是線(PL)的概念存在的話，不僅可以增加醬油的醒目度和魅力，而且還會增加毛利，改善醬油小分類在基礎調味品品類的收益性。

從第一個價格區到準備發展起來的第二價格區中有2.20元這一價格線，以3個排面的形式穿插其中，孤立於二個峰區之間，如果僅僅是銜接恐沒必要，除非是特色商品，否則很可能遭到埋沒。

（5）分析：

該品類的發展想抓高端市場但又“欲說還休”。由於該品類商品既想走折扣路線又想抓高端，而且在低端陳列上做得很大（11個單品，36個排面），而高端市場僅投放2個單品共計7個排面，這樣，很有可能招來多為購買低端醬油的顧客，高端顧客群體很難形成。該品類應當大膽增加真正的高端區商品（含名品特色品）。把高端特色峰值區做出來，同時增加高端品牌的小規格品，並將其滲透到低價位區，增加顧客對高端醬油的認知度和使用頻度，培養和鞏固高端產品的顧客。

如果將規格折算處理，會發現目前品類中所謂的高端產品從嚴格意義上講並非高端。目前品類的商品幾乎都在500ml以下小包裝商品，是否商圈內居民都喜歡小規格的醬油呢？根據目前商品構成情況，建議可以考慮增加其它規格的醬油品種，例如增加大規格（1000ml左右）和更小規格（200ml以下）的商品，這樣可以兼顧家庭以及單身需求等不同動機和時空需求，增加顧客對非日常性商品的購買概率。

從目前的品類所涉及的品牌來看，共有8個品牌，這8個品牌中既有全國性的大品牌，又有一些地方品牌，但是由於品牌過多，分散了各個品牌做大做強的機會。一個零售商品類包括了國際、國內、區域、地方各種層次的品牌是比較正常的，應當注意各種品牌的開發引入比例和品種選擇。在本案例中共有14個單品，其中本地品牌較多，外來品牌較少。從這樣的角度來看，該零售商主要的顧客群體比較喜歡本地產品，外來的品牌銷售不佳。

商品構成圖的展示具有多面性，繪製商品構成圖時，除了價位和陳列面數外，還可以對規格、尺碼（如服裝等）和陳列面等進行比較分析。同時，在使用商品構成圖時，注意不要忽略商品的內涵。如醬油是純大豆製品還是傳統釀造……

注意數字的欺騙性和不惟一性，各個品目每天的銷量的確在安排商品構成時會起到參考作用。然而要注意由於脫銷和超常規價格甩賣，系統的POS數據可能發生扭曲，信息數據不可絕對化。如果盲目引用其結果將錯上加錯，甚至連原點都找不到。用數據說話，更要慎重！

安排商品構成時除了考慮品類的商品策略外，還要考慮商圈特點，了解家庭人口構成及各個年齡段構成比，然後根據商圈居民特點，對現有的商品構成進行調整，不斷修訂自己的品類結構，盡量貼近現實的顧客需求，通過銷售額檢驗修正的結果。(商品政策=企業自身的定位=賣什麼和怎麼賣=業態)

價格帶管理當然要以顧客為中心，但並不能完全立足於目前的顧客群體，要注意引導培養明天的顧客。我們在思考上比顧客超前一大步，才能在實踐中比顧客超前半步。