3C理論

（Collaboration）：當員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼 此成功時，會受到激勵更加努力工作。

（Content）：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。

（Choice）：如果員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。

3C理論並不是萬能的，它必須在某些條件下才能發揮功能。以下是關於3C理論的一些假設前提。

工廠的完成品可以分類為產品線，各產品線內的產品有部分零件具有較高共享性。即使屬於相同的產品線，個別產品必然會有部分特殊專用材料，這些材料可以用MRP做規劃。至於共享性高的材料，則可使用3C做規劃。有些材料共享性雖高，但其價值甚低，此時使用傳統肋P或雙箱法即可。

同一產品線的產品在同一條生產線上生產，且具相同的瓶頸製程。在計算速度材料表的演演算法中，我們利用瓶頸製程的使用率(此比辦叩)來決定要考慮多少種完成品的材料消耗。因此，產品應具相同的瓶頸製程。

以實際的產業狀況而言，以上兩個假設均屬合理。對EBP系統來說，只要在材料主文件(此mmaster)中設定任一材料的規劃方法為MRP，ROP，3C或其他方法，不同的材料用不同的方法來規劃，就可發揮效果。納入3C系統管理的產品線的材料，其COMI應該不低；若COMI太低，則應檢查納入3C規劃範圍的材料項目。

項目管理要遵守3C原則

一個項目組要獲得成功必須遵守三個“C”原則：預定的目標“明確”（Clarity），團隊成員對完成任務有“承諾”（Commitment），對成員的工作表現給予相應的“獎懲”（Consequence）。有一個項目經理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經理們需要更大的權力。這位項目經理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，並有權根據他們的工作表現給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經理的節日。可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估項目組成員的業績呢？是在每一項任務結束后，還是在整個計劃完成之後？應該如何把握監控的分寸？深思熟慮之後，這位項目經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估信息處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那裡得到一定的獎金。不難預料，信息處理人員們寫出了數千行的編碼，編製出的程序數量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編製出來的系統最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經理被解職了事。更糟的是，自他之後，再也沒有一名項目經理獲得過直接管理項目組成員的權力。

這個故事的寓意之一就是：軟體編碼工作儘管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應該是優化顧客服務。那位項目主管本應評估每個成員對促進顧客服務所做的貢獻大小，並據此給予獎勵，而不該只看編碼的數量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標準，都應該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設定業績目標的藝術之後，才能為完成指標者論功行賞。把一個總體工作目標分解到個人並非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，並根據各人的工作完成情況給予相應的獎懲。

作為一名項目經理所必須做出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業績指標的人員統統解僱，同樣，對於一個可以在一個月內完成的工作計劃，你也不應該開出一筆相當於半年工資的高額獎金。這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態度的改善也就應該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現密切相聯的。成績突出的人員應該能夠看到，他們的表現得到了管理層的首肯並獲得了相應的獎勵。而那些表現欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現心知肚明。但是，與業績掛鉤的獎懲力度也不應過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關心。優秀的項目經理應該制定合適的獎勵結構，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結合。根據不同人員心理承受能力的不同，確定與業績掛鉤的“風險獎金”在其全部獎勵中所佔的比例。

如果你身處一種“福利型”的企業文化之中，人們還不適應這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進。一開始，與業績掛鉤的獎金比例應相應較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現的進步，再逐漸提高“風險獎金”所佔的比例。