克萊頓·克里斯坦森

坦森鹽湖城，他於1975年在楊百翰大學獲得經濟學學士學位，並獲“最佳畢業生”稱號；1977年在牛津大學獲得經濟學碩士學位，並獲得“Rhodes學者”稱號；1979年在哈佛商學院以優異成績獲得MBA學位，畢業后在波士頓諮詢公司擔任顧問和項目經理；1984年，他與幾位麻省理工學院的教授共同創辦了CPS，這是一家高科技製造公司，克里斯滕森任董事長兼總裁；1992年重返哈佛商學院獲得DBA學位之後留校擔任教職。他教過的課程包括科技與運營管理、工商管理學及運營策略，創新管理這門學科是他的首創。

坦森授曾獲各術獎，包括

產運營管頒技術管佳論獎“威廉·阿伯獎”，

美國管理科學研究院頒發的1992年度“最佳學術論文獎”，

1993年度最佳管理史學論文獎“紐科門特別獎”，

《哈佛商業評論》頒發的1995年度最佳論文獎“麥肯錫獎”。

對於大多數人來說，克萊頓·克里斯滕森最為出名的是他的得獎作品《創新者的窘境》。書中明顯帶有科技化與數字化的寫作傾向，在作者的筆下，科技創新不再是可有可無的點綴，而是生存的必需，很多公司可以通過創新獲得巨大的利潤，本田的Super Cub摩托車及英特爾的8088處理器就是兩個絕好的例子，它們改寫了競爭的規律。這兩家公司推出產品時沒有宏大的商業計劃，它們從市場的底層打入后，逐步擴展，最終在市場高端將對手擠走。克里斯滕森稱這些產品為顛覆性技術（disruptive technology，或譯作“破壞性技術”）。相反，一些受人尊崇的企業因為沒有把握住市場與破壞性技術的時機，最終喪失了行業中的領先地位，對於這一現象，克里斯滕森在2003年的後繼之作《創新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）中給出了一個看似悖謬，實則合理的結論，那就是良好的管理導致了這些企業的頹敗，往日的成績成了創新的絆腳石。

克里斯滕森的理論透露了一個明白無誤的信息：不創新，必然滅亡。當然，事實並不如此簡單，創新是很微妙的。克里斯滕森強調指出，很多大公司都發現，真正的創新不僅極具挑戰性，而且充滿艱辛。創新完全不同於改良，但是，很多公司對原有的系統結構已有大筆的投入，極難徹底割捨，於是他們一邊口口聲聲要創新，一邊卻極力迴避對原有穩定性的任何威脅，這種心態使得很多公司對創新可能帶來的機會和利潤都視而不見。

克里斯滕森對商業戰略也頗有研究，他認為當今的戰略家們受限於時勢，推崇的是像戴爾及思科這樣的大公司，他們的護身符是："在思科行得通的，在別處多半也行得通。"但他們沒有意識到這些公司的成功有很強的時間性，沒有人能保證這些公司及其模式在今後的二十年、十年、甚至五年以後還能有利潤空間，歷史的教訓是：企業的成功是轉瞬即逝的，比如IBM公司在二十世紀七十年代風光無限的"垂直整合"模式放在今天就會碰壁。

克里斯滕森是"顛覆性技術(破壞性技術)"這一理念的首創者（該理念首次發表於《哈佛商業評論》1995年1/2月號，本刊2004年1月號重登此文），他因此獲得了"顛覆大師"的美譽，他的創新理論給企業界帶來了一輪強力衝擊波，微軟公司掌門人比爾·蓋茨曾經說："自從克里斯滕森提出破壞性理論后，出現在我桌上的每一份提案都自稱是'破壞性的'。"克里斯滕森的破壞性技術理論也受到了英特爾及思科等高新科技公司管理層的追捧。破壞性技術的本質在於以更便宜、更簡便的技術取代的主流技術，同時，應該將之“視為市場營銷挑戰，而非技術挑戰”。

2005年，克里斯滕森來華訪問時考察了UT斯達康小靈通（小靈通在隨後的時間段，徹底被手機取代），他認為鑒於中國巨大的市場潛力和多層次的消費需求，中國擁有培育破壞性技術的最好土壤，而破壞性技術所需要的創新精神也是快速發展中的中國所急需的。同年，在新加坡舉辦的"風雲際會對話中國"大師論壇上，克里斯滕森忠告中國的大型企業，切莫盲目自信，要警惕來自於中小企業的破壞性創新的威脅。

克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻在市場和技術發生破壞性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的（如：諾基亞手機業務、摩托羅拉手機業務、80年代末的IBM、硬碟的領先企業等）。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被主流客戶的意志所左右，且絕大數利潤來源於主流客戶，所以，主流客戶會誤導管理者；而勇於投資延續性的新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於破壞性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對破壞性創新。

克里斯坦森提出了一套破壞性創新的原則，主要內容是：

創建一個圍繞破壞性技術的新的獨立機構，確保其得到有效資源支持，不與其他主流業務競爭資源，不受主流客戶的左右，而把自己匹配到那些需要破壞性創新產品的客戶中。

把實現破壞性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小規模機構，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應，（反正這一規模與現有主流市場的規模不成比例地小，不能支撐主流業務的盈利增長）。

既定的思維模式和已有的知識不足以支持對破壞性變化進行判斷，因此，將戰略計劃理解為實施計劃or學習計劃，顯然，前者可能會導致失敗，而後者可能會讓領先企業倖免於難。

流程與價值觀：企業現有的流程、價值觀是符合當前主流產品的，也與主流客戶匹配，但不能與破壞性技術相匹配，所以，期待快速改變現有的流程/價值觀，來應對破壞性技術，與新興企業競爭是不現實的。巨大的慣性導致成熟企業難逃失敗的宿命。所以，應持續分析分析組織現有的潛能和缺陷，並創造一種新的潛能來解決新的問題。

密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。

這一管理思想對中國經理人有三個主要意義：

1、破壞性創新是宏觀經濟增長中的核心個體經濟動力。

2、被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什麼時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什麼時候採用其他原則更合適。

3、在破壞性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業當前內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。中國手機生產商的發展案例，充分說明上述思想的正確和重要。

《破壞性技術：逐浪之道》

《制定戰略：邊做邊學》

《經理人，你為什麼要重視管理理論》

《滑向未來的利潤源》

《為營銷模式糾偏》

《應對顛復性變革的挑戰》