行業整合

在產徠業發展過程中會出現產業升級，產業整合等現象，其中產業升級是產業自身在技術上，管理上，制度上的根本突破和創新，被稱為"創造性的破壞"。而產業整合就是產業外部和自身在格局上，規模上的有效配置和重組，實現效益最大化，功能最優化。如在食品產業鏈條上，現在國家出台了農業產業化的一些措施就是整合整個大農業，實現農業產業化一條龍，真正實現產銷一體化，降低農業運作風險增加農業附加值。

此外，行業整合還體現在不同行業之間的有效組合，但這是漸進的，如果操作不慎會造成1+1《1的後果。比如雕牌做洗衣粉大獲成功后，在進軍牙膏行業去整合優秀的“雕”品牌時就會讓人感覺在牙膏里有一種洗衣粉的味道，所以說行業整合在跨行業進行時要有足夠的謹慎，這也是企業家戰略的有機組成部分。

要點

企業在進行行業整合時，必須重視行業選擇問題，因為不是任何一個行業都適宜推行產業整合戰略的。企業進行行業整合應該綜合考慮整合階段、產業選擇、價值鏈比較分析、企業戰略目的等幾個要素，慎重選擇，只有這樣整合成功的可能性才會較高。

總體來講，適於進行整合的行業，一般具有市場容量大，規模經濟效應或者範圍經濟效應明顯，具備行業共性技術，並且商業運作模式同質化程度高的特點。當然，在整合之前，行業集中度越小，通過整合帶來的效益就可能越大。

相對來說，國內產業集中度較低的行業面臨整合需求。這些行業主要集中在製造業，包括：家電、鋼鐵、機械、化工、冶金等。由於這些產業集中度低、規模效益差，存在整合的內在動力。而且上述行業均屬一般競爭或完全競爭行業，是市場化程度最高、和國際市場最早接軌的領域，也是國有資本擬退出的行業，因此急需通過行業整合來提高行業集中度。有色金屬行業的產業集中度較低，資源較為分散，同樣存在整合的要求。

對於外資介入尚有一定限制的行業，目前整合的速度可能會慢些。如交通運輸、批發零售貿易、金融業和電信業。但是隨著開放領域的擴大，這些領域今後將成為國際產業資本整合的集中區域。

確立行業整合的行動方向

資源整合是企業的一種戰略行為，是基於明確的發展願景，為實現戰略目標而採取的戰略行動。就行業內部資源整合來講，企業基於價值鏈的某個或某幾個環節，存在兩種行動方向，一種縱向整合，一種是橫向整合。當然，也有被人稱為的混合整合。

縱向整合就是行業價值鏈的原材料-成品-銷售通道資源的整合，也就是經常說的上下游一體化模式。這種縱向整合，又可以細分為兩種模式，一種是向上整合，由分銷向製造的拓展；另一種是向下整合，也就是由製造拓展到分銷。

企業採取縱向模式的動機，在於壓縮中間成本，同時獲取壟斷利潤。在高度專業化的今天，這種模式已經越來越少了。一方面，是迫於政府反壟斷的壓力，另一方面，中間成本的節約已經不足以彌補戰線過長帶來的企業內部協調成本的增加。所以，這種縱向的整合，一般是在有限的幾個價值鏈環節上的整合，完全的“打通價值鏈”的戰略是缺乏實操性的。

橫向整合，就是基於圍繞行業價值鏈的某個環節做強做大。在社會分工日益加劇的當今社會，橫向整合的案例層出不窮，這也就是商業模式創新的價值所在。橫向模式也可以分為兩種，一種是高度專業化的橫向整合，比如Intel公司通過匯聚全球高級人才集中於計算機晶元的設計，成為業內龍頭，從而獲取了高額的壟斷利潤。另一種，是搭建一種技術或者物理的平台，為客戶提供一攬子服務，這種模式多發生在生產者和消費者之間的價值環節。這樣，為降低生產者和消費者之間的交易成本，尤其是搜尋成本，橫向整合者便具有了存在的理由。

資本運作是行業整合的通用工具

行業整合得以成功的載體，一般是技術(如IBM)、品牌(麥當勞)、市場(美國鋼鐵公司)、資金(華潤啤酒)。但無論是基於哪種載體的整合，資本運作是通用的手段。按照資本紐帶的牢固程度，可以將行業整合的手段，簡單的劃分為併購、吸收合併、合資直至帶有企業間信貸性質的戰略聯盟。

在產業資本與金融資本的關係中，產業資本是基礎，金融資本是必要條件。成功進行行業整合的企業，不管憑藉的是核心技術、品牌、資本還是管理能力，也不管是可口可樂、華潤還是聯想，其最終驅動力還是資本。如果產業資本發展到一定程度，不和金融資本結合起來，那麼產業資本也是做不大的。目前國內大多數龍頭企業的發展史給我們演繹的正是一個產業資本藉助金融資本發展壯大的故事。

行業整合的專業化與多元化

作為整合企業來講，進行行業整合的目的有兩種：專業化經營與多元化經營。我們無法簡單地評論專業化與多元化的優劣，專業化與多元化都是相對而言的。專業化有產品專業化，如蓮花味精；產業專業化，如用友軟體。多元化有產業之內多元化，如聯想集團信息產業之內涉及電腦、系統集成、板卡生產、科技園區、代理銷售等六大多元產品；產業之間多元化，如四通集團橫跨照明器材、電腦、醫藥、食品、建材、房地產、半導體、金融等八大多元行業。企業既有從專業化走向多元化，如"三九"從製藥業走向多元化，方正從排版系統專業化走向多元化；也有從多元化走回專業化，如萬科從多元化歸溯於房地產業，諾基亞從多元化歸溯於電信業等。

企業經營專業化還是多元化，是企業發展過程中首要考慮的戰略問題。但企業在作出專業化還是多元化的戰略選擇之前首先要回答企業為什麼要專業化、為什麼要多元化的戰略依據問題。簡單地說專業化的根本目的在於規模經濟、規模效益;多元化的根本動因在於尋求新的經濟增長點，降低企業經營風險，擴大企業總體規模。

行業整合后如何實施有效的管理

整合的目的在於提高資源綜合利用效率。如何將兩個或多個具有不同文化、不同技術基礎、不同組織架構和管理體制的企業，按照共同的戰略願景和目標一致行事，是行業整合成功與否的關鍵。

在整合戰略中，文化整合佔據最核心的地位。Coopers & Lybrand(1992)，研究了100家購併失敗的公司，發現有85%的CEO承認，管理風格和公司文化的差異是失敗的主要原因。

在我國，學者張永建(1999)分析了海爾等公司的購併案例，指出文化整合在企業資產重組中佔據十分重要的位置。海爾集團兼并的重要法寶就是注重海爾文化模式，以無形資產盤活有形資產，救活虧損企業。原青島紅星電器廠在被兼并前資產負債率高達143.65%，海爾兼并青島紅星電器廠后，首先派去的不是技術、財務人員而是海爾企業文化中心的人員。他們將海爾集團的一整套企業文化輸入到被兼并的企業中去，由於文化理念和文化模式的改組，原紅星電器廠發生了顯著的變化，創造了世人矚目的海爾激活“休克魚”奇迹。

其次，人力資源也是實現整合戰略的關鍵所在。彼得·德魯克在購併成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當是購併成功與否的關鍵因素。90年代以來，隨著科學技術的發展和公司規模的壯大，技術人員、管理人員在公司中的地位越來越重要，眾多公司為了挽留優秀人才，紛紛提出了誘人的股權激勵計劃。但是，在公司被購併之後，若上述計劃發生不利變化，就極易造成人才流失。在我國，由於被購併的企業多半是國有企業，如何通過人員整合實現購併后公司的增值，則是實現整合戰略需要認真思考的問題。

另外，在每一次的整合活動中，公司規模和組織結構對實施整合戰略具有巨大的影響。由於規模不同而造成的管理風格的巨大差異，將會對兩者之間的購併活動產生顯著的影響。從組織結構而言，以國外三大石油公司為例，Royal Dutch Shell公司屬於中央集權的組織結構，Conoco公司屬於矩陣組織結構，而BP公司屬於網狀組織結構。如果在這些公司之間發生購併行為，必將造成組織結構之間的衝突和震蕩。