Lativ

，營收僅台幣（約元），營收增幅達%，營收.億台幣（約合元），營收增億（約合.億元）。，衣銷量達件，營收超億台幣（約合近億元）。今初，台灣區《》雜誌評選“台灣網站強”，，躍升。

產品質量控制

服裝貼商品言，質量舒適言喻。偉強遍北廠，尋找適合廠商。另，殊規，確保交顧客衣必須“洗”，保證戶穿縮，細節控服裝品質。造%顧客購率。

價格親民

Lativ與Uniqlo同樣走低價、平實和高質感路線，平均售價卻比Uniqlo低了一半以上，且80%都在台灣當地製造。例如售價為168新台幣的polo衫，經常是一上架便被搶購一空。

巧妙情感運營

缺少線下店面的Lativ很注重與顧客的情感溝通，因此語言婉轉，富有親和力，儘可能打造良好口碑形成品牌。

不自建物流

由於台灣面積不大，Lativ沒必要自己投入重金去建設物流體系，從而可節省一大筆開支。

銷售方式

Lativ不僅在線上和台灣 Yahoo!奇摩合作，在線下同樣開展了各種露天拍賣活動。此外，它還藉助台灣極度發達的包括7-11在內的超市、便利商店等銷售系統，使得顧客可以選擇在線上購物，並在零售商店付款，這些舉措不僅極大地拓寬了 Lativ 的銷售渠道，同時也在最大程度上減少了其在物流方面的相關費用。

不依賴廣告

據張偉強介紹，100%的業績裡面有80%是靠老顧客的回購，僅有10%是靠廣告帶來，因此佔比較小。即便是採取廣告宣傳，他本人擁有眾多媒體關係，可以拿到一個很優惠的價格。此外，該公司也會採取與凡客相同的明星代言方式進行品牌推廣，例如今年4月便選擇林依晨與楊佑寧代言。

重獎員工

張偉強在員工激勵方面毫不吝嗇，2010年員工年終獎最少為10個月工資。而行政人員平均也有相當於8到12個月工資的獎金。

不依賴外部投資

全憑創始人張偉強的自有資金，因此可以自主經營。

產品規劃

在產品設計上Lativ相對弱化時尚設計思想，強調細節化的產品品質。其產品主要拓展全年長銷款。Lativ從不盲目追逐流行新品，不跟風設計添加所謂時尚元素。在Lativ上，看不見流蘇蕾絲等新元素，僅在顏色、版型、印花等方面做調整。因此便能將時間精力專註在服裝及運營上。

為了保證服裝的質量和舒適程度，Lativ主動走訪北部大小代工廠，把握生產線的第一關，據悉其80%都在台灣當地製造。並且，Lativ確實以消費者的體驗為著眼點，為了保證消費者穿著后不會大幅縮水，其衣服必須經過“水洗”，真正從細節把控服裝品質。種種細節體驗，造就了其80%的老顧客復購率。在價格體繫上，Lativ採取平價親民策略。其平均售價比優衣庫低50%以上。

線上線下銷售渠道協同

Lativ的銷售模式相對寬闊：線上與台灣Yahoo！奇摩合作，線下與各種露天拍賣活動合作。Lativ充分利用包括台灣7-11在內的超市、便利商店等銷售系統。這意味著，消費者可以選擇線上購物在零售商店付款。Lativ的銷售渠道更靈活，同時也在最大程度上減少了物流方面的相關費用。

推廣宣傳

Lativ的業績中80%源自老顧客的貢獻。其中10%依靠廣告創造。在相對較少的廣告投放中，Lativ更強調綜合利用優勢媒體資源，而非盲目地毯式媒體全覆蓋。但其推廣策略與國內相近，利用明顯代言效應進行品牌推廣。

與國內電商強調“低價”訴求不同的是，Lativ更注重與顧客的情感訴求與溝通。在語言上採用更富有情感化、親和力的表達方式。舉個例子，在其服裝生產中會聘請當地老人剔除多餘的線頭，為避免顧客的情緒化態度宣洩，Lativ會附帶留言：“不過因為老奶奶年紀大了不免老花，如果您收到的衣服有多餘的線頭漏了剪掉，請盡量不要因此退貨，免得老奶奶會因此難過。”從細節中，Lativ巧妙的避免了消費者情緒化的退貨理由，儘可能打造良好口碑形成品牌。

管理

在員工管理上，Lativ更注重員工激勵。與國內不同的是，2010年其員工年終獎至少為10個月工資。在2011年日本和西班牙平價服飾大舉進駐台灣情況下，Lativ的業績再增2.5倍，為此，他決定獎勵績優資深幹部，年終獎最高超過40個月工資，即使行政人員平均也有相當於8到12個月工資的獎金。

在資金流上，Lativ與國內電商拉攏投資的方式截然不同。Lativ依靠創始人張偉強的自有資金。自主經營的權利更大。

倉儲物流

Lativ並沒有投重金建設物流體系，這也是其成本控制之一。