全面薪酬戰略

全面薪酬戰略是當前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基於崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基於績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰略”的概念在此基礎上產生。

公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

1.內在的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。

2.外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。

在現實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效配合起來，是企業經營者經濟面臨的一個難題。一般地來說，外在激勵由於是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。

內在的激勵雖然是非貨幣化並難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。

全面薪酬戰略僅僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間折協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才，保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量的、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的願望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由於年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，設計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。

薪酬激勵體系是否鏈接戰略，需要回答兩個核心問題。首先，薪酬激勵體系是否根據公司戰略識別了組織核心人才群體？其次，薪酬激勵體系是否根據不同核心人才群體達成績效方式的不同採取不同的激勵措施。

所有工作對於組織都是重要的，否則它就不會招聘員工來完成它們。然而，戰略人力資源管理必須明確和關注對戰略產生極大影響的關鍵人才群體。

從薪酬激勵管理研究了解到薪酬管理從某個角度來說就是對員工獲酬的期望管理，員工對薪酬的滿意度來源於薪酬獲得的數字與期望之間的關係，除此之外，員工往往在對自己和他人薪酬值的比較中尋求滿足和平衡。

因此，員工不僅關注薪酬水平的絕對值，而且關心薪酬是否反映自身的勞動價值，以及自身勞動價值和他人的比較，即內部公平問題；關心薪酬制度和過程的透明度，解決自我公平和過程公平問題；關係不同崗位的員工是否有同等的晉級和晉陞機會等等

如果內部薪酬制度不健全，每招來一個人，員工與老闆進行“談判價格”，有的員工談判能力強薪酬就多一些，或者老闆憑直覺和偏好確定工資，這種內部“議價式”薪酬管理或僅通過招聘手段了解人才市場薪資水平將無法全面、系統、合理的掌握人才市場競爭力水平。

財務層面是集團公司或者股東關心的緯度，是做為管理者願意為員工付酬的意願度，也是分析公司在人工成本投入產出效率的一個緯度。通過財務視角研究，我們可以了解到公司給員工投入能夠給組織績效帶來的價值回報。主要分析：總體的人工成本、人工成本變化趨勢、人工成本回報分析等。

薪酬管理不但要支持公司業務戰略，而且要滿足股東的投資回報率，更不能忽視員工對激勵的感知。因此，薪酬激勵是一個較為敏感的管理領域，全面的薪酬審計是薪酬激勵體系優化的起點和基礎，只有全面的審視當前薪酬激勵存在的問題，明確薪酬激勵體系優化的重點，才能使得人才激勵更加合理和規範。

由於傳統的薪酬戰略無法適應企業和員工的需要，因此必須根據新的經營環境和企業戰略制定新的薪酬戰略，這種新的戰略就是全面薪酬管理戰略。全面薪酬戰略摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵>創新精神和持續的績效改進，並對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。因此，在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化：

在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平台的作用。

全面薪酬戰略非常強調可變薪酬地運用。這是因為，與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，在動態環境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為複雜的挑戰作出靈活的反應，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯繫在一起，從而為在雙方之間建立起夥伴關係提供了便利，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。此外，可變薪酬一方面能夠對員工所達成的有利於企業成功的績效提供靈活的獎勵，另一方面，在企業經營不利時可變薪酬還有利於控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特徵。

可變薪酬包括績效薪酬和中長期各種激勵（如股權激勵），福利性收入包括保險費、住房公積金等。

全面薪酬戰略之下的福利計劃也是針對企業的績效並且強調經營目標的實現的，而並非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業。全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理以及實行合理的福利成本分擔，必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

總之，與傳統薪酬戰略相比，全面薪酬戰略強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性；是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的夥伴關係而不是既得權利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉陞；是就業的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。?

讓人才脫穎而出

讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓？勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對於長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。

吸引關鍵人才

吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那麼我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。

基本的安全保障

基本的安全保障。員工與企業的關係中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源於安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會願意去為企業打拚。

價值肯定

價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基於職級的，而是必須基於崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來

全面薪酬管理的關鍵就在於根據組織的經營戰略和組織文化制定全方位薪酬戰略，它著眼於可能影響企業績效的薪酬的方方面面，它要求運用所有各種可能的“彈藥”－－基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬－－來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對於組織戰略的支持功效。

全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，對於績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特徵。

全面薪酬戰略認為，並不存在適用於所有企業的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對於一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶的需求。

與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻採取了不同與以往的方式，以使其應用於不同的環境，並因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決於組織的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業的薪酬計劃。

全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什麼要在薪酬領域採取某些特定的行動。

1．談判工資制度

談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以企業、僱主或其組織為一方，以僱員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，又有利於維護企業的利益。由於工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價值，並從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結成“利益共同體”，形成穩定和諧的勞動關係，共同努力，發展生產，促進企業目標的實現。

2．項目獎金激勵

項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。這項激勵制度有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質量和水平。因為獎金的發放根據部門和企業效益、團隊業績和個人工作業績綜合評定。但是運用這項激勵辦法必須注意：必須信守諾言不能失信於人，否則就會給激勵增加許多困難；不能搞“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；要把獎金的增長與企業的發展掛鉤，要使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長才能使自己獲得更多的獎金。

3．股票期權激勵

股票期權也稱為認股權證，它指的是公司給予員工(主要是高級管理人員和技術骨幹)的一種權利，期權持有者可以憑此權力在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以後才能實現，所以要求經營者努力改善公司的經營管理，以保持公司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。正因為股票期權的這些特點，才使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。

有些企業採取在所有者和知識型員工之間達成一種協議，在完成或超額完成經營目標的前提下，允許“知識型員工”在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量公司股票的方法。由於股票價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對“知識型員工”的長期激勵。由於股票期權激勵的種種優點，它註定會成為今後選擇激勵方式的重要方向。

1．強制性福利

強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保健因素。

2．菜單式福利

菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福利項目，並平衡好所需費用，然後由知識型員工根據自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的餘地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬(假日、帶薪休假、探親假，等等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼，等等)、服務(體育娛樂設施、集體旅遊、節日慰問，等等)。

3．特殊性福利

特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的“知識型員工”。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度假，等等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的自豪與滿足。

1．職位消費激勵

職位消費是指擔任一定職位的“知識型員工”在任期內為行使經營管理職能所消耗的費用。主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費，等等。職位消費的標準往往是“知識型員工”表明自己身份和地位的一種象徵，也是對員工成就的承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。

2．榮譽感激勵

對“知識型員工”的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。“知識型員工”由於受教育程度較高，有很強的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對“知識型員工”的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用。

3．參與激勵

創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完美。

1．個體成長和職業生涯激勵

通過個體成長和職業生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心儘力地貢獻自己的力量，才能與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。

2．SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵

SMT創新授權激勵是指通過獨立戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，許多國際知名大公司都採用這種組織方式。

SMT的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老闆”；溝通是通過人與人之間直接進行的：團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其工作計劃的大部分內容。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造力，又要與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由於該激勵形式對“知識型員工”的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

在知識經濟時代，如何有效利用和保留企業的知識生產力已成為企業日益關注的問題，對知識型員工的激勵也已成為熱門話題，“全面薪酬戰略”以其特有的優勢正逐漸成為企業所採取的激勵方式中的主流。

如何形成更加科學的、合理的、可行的薪酬管理模式成為擺在我們面前的一個重要課題。在現代薪酬管理制度的原則和要求下，我們來設計戰略性的全面薪酬：

“全面薪酬”是指企業給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內在”兩大類，是“外在”和“內在”薪酬的組合。“外在”薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等。“內在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。“外在”和“內在”薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互補充，缺一不可。人力資源專家認為全面薪酬管理模式把“外在”和“內在”兩種薪酬作用有效地結合起來，對員工起到了很好的激勵作用。

薪酬設計

基本工資。在競爭激烈的市場，我們需要調整固定成本和變動成本，實行成本領先戰略，這就要求注重控制勞動力成本，實行收益分享，鼓勵節約成本的行為。為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何都要按照市場的水平給予員工工資，尤其是高級知識、技術等團隊的工資水平，這樣才能留住公司的核心人才。當然，基本工資不能作為企業吸引人才的策略，這樣不僅不能激發員工的工作積極性，同時會無謂地增加企業的固定成本負擔，無法與公司的財務能力和發展需要相適應。

績效獎金。採用積極有效的績效評估方式，將績效結果作為員工獎金的重要依據是實行彈性的薪酬戰略的重要內容。實行差異化戰略，這就要求獎勵追求差異的創新活動，採用基於市場的靈活薪酬。將員工的獎金與其對企業的貢獻程度掛鉤，可以激發員工的創新意識、目標意識，為企業謀求發展。另一方面，每當公司流失一位頂尖員工，他去開辦一家自己的公司，既能發揮自己的管理才能或技術才能，又可能獲得更高的現金回報，這種離職方式成為首選。而給公司帶來的不僅僅是人才的流失和一個新的競爭對手的產生，更是帶走了公司的相關業務。因此採取有效的績效獎金，可以防止此類事件的發生。在具體操作中，我們實行目標聚焦戰略，將顧客的滿意程度納入考核的範圍，並作為重要的部分，採用和定單捆綁的薪酬激勵政策。這不僅起到了提高員工積極性的作用，也有助於員工實現自我價值。

自助式福利政策。建立一種以員工的個人需求為中心，由員工根據個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式。採用自助式福利方案的企業將設計出一個福利項目菜單，員工可以在規定的福利形式範圍內挑選出自己喜歡的福利組合。具體做法為：如一個公司福利計劃包括房租津貼、交通補助費、意外險、失業保險等，將每一項福利進行標價，在規定的金額範圍內，員工可以根據自己的實際生活需要，來選擇響應的福利。就好像在餐館里推出的A餐、B餐、C餐一樣，客人可以自由選擇。假如某個員工對額外津貼不感興趣，那麼他就可以放棄額外津貼，選擇其他幾個他感興趣的部分。這種福利政策充分考慮到了員工的婚姻狀況、年齡、是否有眷屬、住宅需求等實際情況，在不給企業增加額外負擔的同時，給予員工充分的自主權利，滿足了員工的需求，對員工有激勵作用，可以改善員工與企業的關係。

企業文化。全面薪酬最注重的一點就是非現金報酬。員工對企業的薪酬滿意程度評價非現金因素佔了很大的比重。由於外在激勵可以量化，容易在市場競爭中達到一個均衡的水平。而內在的激勵是難以用貨幣量化的，企業也就沒有好的參考標準，要靠自身的不斷培育和積累，而企業文化是很好的一種內在激勵氛圍。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，體會出人格的被尊重，也才能在工作上表現出敬業盡職，公司才能真正被廣大員工所熱愛。

薪酬管理。即對薪酬政策的制定、實施和修正過程如何進行有效的管理。

要實現公司在一定時期的經營發展目標並使公司得以迅速發展，需要多少人才，需要什麼樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。人力資源規劃主要涉及三個方面的內容：一是公司未來勞動力需求預測；二是內部勞動力供給預測；三是外部勞動力供給預測。通過人力資源規劃將公司的目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡。它還應包括人力資源的招聘、使用、培訓、晉陞、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規範用工制度、構建良好的人力資源配置系統等，規範管理模式。做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平台。組織結構必須隨著內部條件或外部環境的變化進行必要的調整，結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位並進行規範的分析描述，確定各個崗位的工作職責。