情境領導模式

境領導模式稱境領導論（  ）保羅·赫塞（.）博紀率提“境領導模式”論。，編著《境領導》科，該翻譯，銷量達百冊。，赫塞博組織“領導研究”，斷深研究完善該論。“境領導模式”論領導管司團隊，，隨況環境改及，改領導管式。

運境領導模式，準確判斷領導準備，運境領導模式基礎，需培訓踐，模式習複製。麥肯推境領導版，量錄案例、案例、角演練模擬習培養準確判斷領導準備，采合適領導，提團隊績效，效境領導。

“境領導模式”提即企業追捧，熱持續今，近展程，肯尼思·布蘭查提升級版境領導Ⅱ，令管模式適合企業運。論推，即企業廣泛注。，保羅·赫塞創領導研究，推境領導培訓課程。，超千職業境領導課程培訓。該課程GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等公司的高級經理人的常年必選課程；此課程引入國內后我們為一些大企業做了培訓，反映效果良好，大家覺得確實能學到一些方便實用的領導方法。

領導者採用的領導行為為工作行為和關係行為，根據使用工作和關係行為的高低，針對不同階段採用四種領導風格，即S1 、S2 、S3 和S4，對於不同階段（準備度）R，採用相應的領導風格S，經過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發員工和提升團隊績效。我們在使用情境領導模式時，第一步要確定需要執行的工作、指責或活動；第二步要評估該工作被領導者（比如員工等）所擁有的準備度（階段）；第三步針對被領導者準備度的需要選擇恰當的領導行為。

“情境領導”在全世界培訓了超過1000萬的職業經理人，被證明 為一門提高領導藝術和團隊績效的實用培訓課程。麥肯特公司2002年3月邀請“情境領導”的創始人、領導力研究中心主席保羅·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次來華授課，掀起了一股“情境領導”的學習熱潮。由於該課程的有效和實用性，麥肯特公司根據客戶和市場的需求，隨後獨家代理“情境領導”中文版在中國的推廣，經過中文翻譯和本土開發，從 2002年6月以來，在中國許多城市，舉辦了多次中文情境領導公開課和企業內訓，得到中國眾多的本土和跨國公司的認可。

在多次參加情境領導培訓（包括保羅·赫塞博士首次來華授課）和進行授課時，感覺到學員在為能有機會接受財富500強常用領導力的培訓課程情境領導而高興的同時，也非常關注課程的實用性，並希望經過該培訓能很快有效地在工作中得到應用，儘快改善和提高團隊的業績。其中學員經常提到作為團隊領導者要想持續保持團隊績效的提高，除了領導員工，還應承擔起員工的開發，這樣才能使企業可持續良性發展，但如何能做到？這在目前市場競爭，就是人才的競爭的時代尤為重要。通常領導力的培訓課程強調領導者自身能力的建立和開發，對員工的開發沒有明確實用的方法，而情境領導這個以被領導者為中心的模式，可以提供一套開發員工有效和實用的工具，增加員工的滿意度，提高員工、自己和團隊的績效，讓員工和自己領導的團隊一起成長。

“情境領導”的創始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學家。一直致力於研究如何從不同員工的行為，來診斷出被領導者的工作表現，以及領導者應該採取的領導模式。在20世紀60年代中期，他率先發表了“情境領導模式”的理論。在之後的30年裡，赫塞博士更組織了一個“領導研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領導”的理論，更增加了大量的實際之例證，並製作了很多的習題，來幫助領導者領會“情境領導”的精髓。一般理論很少能轉變成為可實際操作的模式，所以不會被複制和採用。

而情境領導理論經過30年的實踐和開發，已成為一種有效的並被廣泛採用的工作模式。我們經過培訓可以掌握情境領導模式的精髓，如果我們在工作中應用情境領導模式對我們開發員工，提高領導能力和提高團隊績效是有實質性幫助的。這也正是全球100多個國家1000萬職業經理人接受和採用情境領導模式培訓的原因。

情境領導模式的四個階段

情境領導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：

第一階段為R1“沒能力，沒意願並不安”的階段；

第二階段為R2“沒能力，有意願或自信”；

第三階段為R3“有能力，沒意願或不安”；

第四階段為R4“有能力，有意願並自信”。

相對於員工的四個不同階段，領導應採取四種不同的領導風格。當員工在第一階段R1時，領導者要採取“告知式”來引導並指示員工；當員工在第二階段R2 時，領導者要採取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段R3時，領導者要採取“參與式”來激勵員工並幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領導者則要採取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。

情境領導模式員工的工作狀態類型

情境領導模式把員工的工作狀態分為四種：

第一種消極的學習者（工作水平低，工作意願也低）；

第二種為熱情的學習者（工作水平低，工作意願高）；

第三種為謹慎的執行者（工作水平高，工作意願低）；

第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意願高）。

四種不同的領導類型 與員工的發展階段相對應的是四種不同的領導類型：第一種為教練型領導，向員工解釋工作內容以及工作方法，同時繼續指導員工去完成任務；

第二種為指令型領導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，並密切監督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋；

第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，並給予鼓勵和支持；

第四種為授權型領導，提供適當的資源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業。

將員工的工作狀態和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。四種領導型態沒有優劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態能與員工的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。

使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異；根據四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統管理模式，實現員工差異化管理意識的形成.。

在談到情境領導如何指導進行員工開發之前，我們來分析一個案例。在一家電腦維修服務公司，王工是一位優秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經理根據他優秀的表現，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經過一段時間，，發現該團隊成員之間不是很融洽，並且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，並且經常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。

為什麼會出問題，因為公司經理仍然採用原來的領導方式來領導角色發生改變的王工，沒有負責起有效的開發王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領導者。

我們來初步分析案例A，如圖（右圖）：組織技能模型，組織結構中不同階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但不同的階層需要的權重不一樣。王工原來 屬於非管理階層，他主要需要的是技術技能，所以王工由於他的電腦維修技術在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經理當然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責人之後，王工沒有很好地轉變角色；而最大的問題是公司經理認為王工是一位優秀的工程師，也會是該專業優秀的團隊領導者，沒有對王工採用合適和改變的領導風格，仍採用以前的風格，當然會出問題。根據圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉變為人際技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，並主要關注客戶維修計劃和管理的相關事宜。當然公司經理應負擔主要責任，王工的角色發生變化后，公司經理也應根據王工在新的崗位的需求來領導和開發他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。

當領導者處於較低的準備度水平時，領導者必須承擔傳統的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領導者角色是團隊的監督者；然而當領導者開發出被領導者的潛能時，使他們處於較高的準備度水平后，被領導者可以承擔大部分日常傳統的管理職責，此時領導者的角色就由監督者轉變為組織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發展壯大。

通過人員開發，培訓員工自己發展，領導者可以將時間更多地用於“高成效”地管理職能，比如長期戰略規劃、與其他團隊或組織合作提高生產率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。

我們再來分析案例A，王工作為電腦維修工程師，對於維修電腦和客戶服務這件工作，他的準備度應R4，即有能力並有意願，公司經理對他採取的領導方式是S4，即較低的工作行為和關係行為，授權和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團隊成員和公司經理的認可和賞識。公司經理對他提升后，王工成為新的團隊領導者，對於這項工作他的準備度有變化，他當團隊領導者應是沒有經驗的，但由於得到提升和獎賞，工作意願是很強烈的，所以準備度應是R2，沒有能力有意願。然而公司經理仍然採用S4的方法領導他，沒有給他作為新的領導者所需要的幫助。因而王工在管理團隊時缺乏領導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發展，團隊績效不好。根據情境領導模式，正確的方法是：公司經理應認識到王工準備度的改變，相應的領導風格應調整到S2，採用高的工作行為和關係行為，給予作為團隊領導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通了解王工在新的崗位的發展情況，並給予他的任何進步的肯定；根據情境領導模式曲線，王工作為團隊領導者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領導者感覺任務太重），他的準備度由R2發展到R3，即有能力但不安，此時公司經理的領導風格要根據準備度繼續調整到S3，給予王工鼓勵，肯定工作表現，並參與工作，但由王工做決策；王工繼續得到發展，不安情緒得到控制，其準備度發展到R4，有能力和有意願並自信，根據情境領導模式，公司經理繼續調整領導風格到S4，觀察王工的表現是否穩定在R4，如果穩定，公司經理便可採用授權的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進行王工得到有效的開發，團隊發展才有了更大的空間。

案例B 招聘員工和開發

在授課時，經常有學員問到，經過初步培訓對一特定工作，可以判斷公司員工的準備度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我們在招聘時全部招聘R4，公司員工不就大多數是有能力和有意願的員工嗎？

在這裡我要明確一點，我們在談到員工的準備度時，一定要明確特定工作，即使對同一人不同工作是有不同的準備度。比如一個銷售人員做銷售工作即使是R4，但調到市場部便可能是R2或R1。

我們假設工作明確，招聘時針對同一職位。但招聘時招到的員工應是R2，沒有能力有意願，因為他們的能力沒有表現出來，可能有潛能。筆者認為我們在針對某一職位招人時是按R4的標準招聘到R2的員工，關鍵是員工上崗后，領導者能否將他們的潛能開發出來，逐步開發員工成為R4的員工。但為什麼許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準備度的員工呢？筆者認為關鍵在於領導者是如何領導他的新員工的。對於新員工，他們的準備度是R2，一般不恰當的領導者，認為經過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經驗和學歷，便放手讓他們工作，而新員工實際上是沒能力和有意願的，開始工作並不了解該公司實際運作，沒有得到領導的明確的工作指導，其能力也無法表現出來，經過一段時間，表現成不安的R1，如果仍然得不到領導幫助，會下滑到沒有意願的R1。而作為情境領導者，了解到新員工是R2，即使來之前有相當好的類似工作表現，給予明確的工作指導和關心，培養他逐漸到R3，在給予鼓勵和工作參與，開發他到R4，並觀察表現穩定后，採用授權的領導方式。

當然開發員工的時間長短因人而異。當員工表現下滑時也可以根據情境領導模式來控制和開發，如圖二，假設某員工在某一工作時是R4，由於某種原因（比如家庭原因影響）其工作意願下降，首先作為領導者要監控，發現變為R3時，要與員工一起解決問題；如果仍然得不到控制，員工下滑到R2，領導者要勸解，工作和關係行為較高；如果員工繼續下滑到RI，領導者要採取指示，告知嚴重性，員工此時一般會認識到後果，會有所改變，領導者也會根據員工變化的情況，採取合適的領導風格，再開發員工到較高的準備度。極端的例子，領導者採取了合適的領導風格，該員工仍沒改善，便有可能被公司開除，當然這是雙方都不願意發生的。

在微軟，員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領導”培訓，與此同時，“情境領導”課程是微軟高級經理人升遷的4大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。微軟運用“情境領導”進行員工管理，堅持“員工好，公司就好”的理念，與員工保持了良性循環的關係，微軟已經從中獲利了數十年。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才得到適合自己的工作氛圍，尋找到適合自己的發展方向。