麥肯錫諮詢公司

麥肯錫公司自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。

麥肯錫採取“公司一體”的合作夥伴關係制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名諮詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位諮詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造/採購/供應鏈、技術、產品研發等領域。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，並且願意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處於世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫諮詢公司在其漫長的發展歷程中並非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓諮詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。

創立和前期發展歷程

1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫諮詢公司。隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理諮詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業醫生”，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的諮詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。

在以後的10年裡，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的僱員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司範圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內諮詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型諮詢公司。

遇到的困境和面臨的挑戰

10年危機

從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裡，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越複雜化；波士頓諮詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒彷彿在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。

這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不止是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟復甦是無濟於事的，必須主動採取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的諮詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司現在發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的諮詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有一定難度的諮詢任務來提升公司的水平和實力。

此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。儘管絕大多數的諮詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的“專才”型諮詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和諮詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的諮詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。

與波士頓諮詢公司的競爭激發了公司經營方式的變革

在這份關於公司的目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間裡，一共有五任公司領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間裡，麥肯錫與波士頓兩家諮詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關係來拓展業務。通常，針對該項業務的諮詢服務也在當地完成。而波士頓諮詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為諮詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓諮詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的諮詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓諮詢公司的聲譽。並且，波士頓諮詢公司還牢牢佔據了戰略管理諮詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中佔據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應諮詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功后再將改革方案在全公司範圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品(服務)驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯繫，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部製得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。

同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終於於20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。

通過完善的學習機制來建設學習型組織

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終於在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定諮詢項目相聯繫的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規範。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

有效的學習機製為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助於發展一批具有良好知識儲備和經驗的諮詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，並與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，並由他們再負責從部門裡挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。

麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關係網路。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關係基礎上的知識傳遞方式並不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構里發掘並利用這種內部的關係網路作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司範圍內的知識共享。

為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。

通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎

知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80％的企業正在著手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。儘管公司內很多諮詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜誌和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理髮展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上在公司範圍內交流與共享。

為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，並與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裡面保存下來，並用於傳播。在每一篇這樣的短文後面，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。

為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門資料庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對資料庫進行維護，確保庫中數據的更新；當諮詢專家需要從資料庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在資料庫的內容管理方面，特別重視公司“T”型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裡可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強資料庫中專用知識的完善，使資料庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個資料庫搜集了2000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發展網路”(PDNet)的資料庫的正式運行提供了充足的資料儲備。

20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型諮詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名諮詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越複雜。

為此，麥肯錫公司必須繼續致力於完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。

麥肯錫可為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使諮詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。

一、在承接任何項目之前，麥肯錫會儘可能確保：1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質性的實施障礙。但鑒於通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關係。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。

二、在諮詢過程中，公司儘力和客戶組織的成員密切合作。總是儘早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受並支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內容都是已經與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內容。

三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全採取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目諮詢人員的工作效率並降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助於方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。

四、如果沒有幫助客戶採取必要且經濟有效的步驟，確保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作並沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至於今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限於監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立並支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模擬。

五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批准。

1、公司的客戶對象：面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供諮詢。

2、主要業務範圍：為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。

3、集中於客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的諮詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬於戰略、總體組織和相關政策領域各佔1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今後發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，並為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留傑出人才的出色公司。

1、指導原則

為客戶服務：保持職業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經營效能；節省客戶的資源。

公司建設：全球一體化；擇優用人；對自己人真誠愛護；培養開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。

成為一名專業工作者：為客戶服務；對質量的追求是無盡頭的；發展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。

2、執行公司有關規定

客戶利益高於公司利益。

做到真實、誠實、可信。

靠專業水贏得客戶的信任。

保持獨立性、專業性和職業道德。

做自己有能力、有經驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業的小公司去做。

麥肯錫目前擁有4500多名諮詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據1997年初統計，企業管理碩士(MBA)佔49%，具有博士學位的佔16%。在招聘諮詢人員時，麥肯錫著眼於傑出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數諮詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在諮詢人員的職業生涯中，麥肯錫對諮詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。

麥肯錫是一家私營性質的合夥公司，內部管理風格也延用合伙人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手裡。所有的董事在加入公司時都曾擔任過諮詢人員(Associate)，他們作為工作人員分佈在不同的國家和地區。公司所有權制度確保了獨立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負責。公司執行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴格奉行不進則退的人事原則，凡未能達到公司晉陞標準的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～7年的嚴格培訓和鍛煉后，從諮詢人員中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每5到6個諮詢人員有一個有可能會晉陞為董事。許多董事最終將會決定離開麥肯錫並加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事。

麥肯錫大多數的客戶均為各國優秀的大型公司，如排在《幸福》雜誌前500強的公司。這些公司分佈於汽車、銀行、能源、保健、保險、製造、公共事業、零售、電信和交通等各行各業。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、賓士汽車公司，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關係，公司對客戶的一切均嚴格保密。項目將由客戶方面的指導委員會和麥肯錫項目領導小組共同來指導，具體任務將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同進行工作。

一、建立與企業聯合工作的諮詢項目組

項目將由客戶方面的指導委員會和項目領導小組共同來指導，具體任務將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執行。

二、以諮詢項目組方式進行諮詢

麥肯錫公司以項目小組的方式進行諮詢，針對既定的任務進行最佳的人員組合，各分公司經常交換諮詢人員。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其它分公司的諮詢人員完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領導，負責計劃項目任務、同客戶管理層保持密切的工作關係、並對最終成果的質量負責。作為項目小組的領導，深入企業內部深層開展工作參與項目研究的每個階段：收集和分析信息；形成和評定假設方案；發展和交流各項建議；並準備具體實施。在諮詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺非量化分析。

公司深知無論建議多麼完善，如果客戶沒有實施建議並逐步實現效益，那麼，諮詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項諮詢工作時，都試圖創造出所有能付諸實施、推動變革的條件。

在全球戰略諮詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩諮詢公司三大公司可謂各領風騷。其諮詢業務80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在市場競爭中也出現過一些失誤，但其完善的諮詢服務模式還依然在諮詢界得到普遍承認。

中國分配力量比較

麥肯錫： 業務網路覆蓋43個國家，擁有82家分公司，近9000名員工。麥肯錫1959年進入亞太地區，在中國的業務始於1985年。自那時起，麥肯錫在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從1993年開始成立，麥肯錫公司大中華地區的諮詢顧問大約有180人，中國大陸的諮詢顧問超過80人，大中華地區的人員規模已經超過波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶已經從以前100%的跨國公司發展到今天60%以上是中國本土公司，包括國有企業、私營企業等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區做了近300個諮詢項目，不包括沒有完全完成的項目，這是非常有挑戰性的。

波士頓： 波士頓顧問公司成立於1963年。經過近40多年的發展，波士頓顧問公司已經成為一家全球著名的管理顧問公司。就發展策略及經營業績為大型國際性企業和組織提供專業的諮詢服務。波士頓20世紀80年代進入中國市場，並於1993年1月在上海正式成立了波士頓諮詢上海有限公司，包含香港在內在中國有70餘名諮詢顧問，在全球擁有2700名顧問。

貝恩： Bain & Company創立於1973年，總部位於波士頓。其主要創始人威廉·貝恩早年就業于波士頓諮詢公司。在1973年貝恩帶領幾名諮詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有諮詢顧問近1500人，年營業收入 4.5億美元，客戶主要分佈在60多個國家。

貝恩於1993年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰略顧問公司。在中國已經有50多位諮詢顧問，在全球擁有2800多位顧問。

業務特色比較

麥肯錫：虔誠的諮詢教士 麥肯錫的特色在於嚴格遵循清規戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的諮詢教士。“做諮詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務”，這是上個世紀麥肯錫創始人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在諮詢業佔據主導地位並被許多諮詢公司奉為金科玉律，也成了諮詢業得以成長的第一個行業規範。

波士頓：用知識管理佔據市場 1963年，波士頓諮詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理佔據市場”的經營之路。

貝恩：為客戶提供最佳成效 貝恩的顧問把提高客戶全部經濟價值作為自己的使命，他們認為向客戶提供的應該是基於經驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業務並不局限於任何單一的傳統產業，而是從眾多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。

業務範圍比較

麥肯錫 麥肯錫的諮詢重點放在高級管理層所關心的議題上，為各個不同的行業客戶設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業的戰略制訂，經營運作，組織結構。通常集中於客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。

波士頓 公司的主要業務範圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的諮詢服務：

不同企業範疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、製造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。

波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括採礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的“價值為本管理模式”及“企業再造工程”等管理概念。

貝恩 公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關係、企業成長、企業運作管理優化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。

諮詢工具比較

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型 麥肯錫在諮詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。

7－S 模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”。

波士頓：波士頓矩陣領跑系列諮詢工具 波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那裡找到根源。

波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經驗曲線 Experience curve、以時間為本的競爭 Time－Based competition、針對市場細分的營銷法　Segment-of-one marketing、投資或產品組合策略（增長/佔有率矩陣）　Portfolio strategy the growth/share matrix、以價值為本的管理模式　Value-based management、持續增長方程式　Sustainable growth formula、股東總值　Total shareholder value、策略性的市場細分　Strategic segmentation、拓展准顧客　Customer discovery、價值鏈分析　Value chain analysis。

貝恩：《主營利潤》追求持續盈利增長 貝恩公司通過10年的戰略決策研究后，推出了《主營利潤》一書。書中的結果顯示在過去10年裡世界上90%的公司未能取得持續盈利增長。在對長期盈利公司的戰略進行分析后，貝恩公司發現，一個企業要想成功制定和實施成長戰略，有兩個至關重要的因素：釋放核心業務的全部潛力；擴展環繞核心業務的臨近業務。在對此理論的研究過程中，貝恩公司總結了一系列企業諮詢理論，如市場劃分、競爭對手評估、臨近行業利潤分析、客戶分析、客戶群細分、生產率提高、競爭力標桿管理，客戶忠誠度、價格分析、相關業務劃分、市場進入分析等。

2019年度企業諮詢服務公司分類排行榜，麥肯錫在綜合諮詢榜排名第一位。 

2020年1月，2020年全球最具價值500大品牌榜發布，麥肯錫排名第362位。