吳小傑

困難是一面鏡子，也是考驗一名黨員幹部是否合格的基本標準。不聽一句虛話，就干幾件實事。在幾次黨政聯席辦公會上，吳小傑明確表態：建章建制工作不僅不能停滯，還要高度重視。”核心文件及各系統管理性文件陸續發布。 “船上有了自家貨，關心潮漲與潮落。”一位項目經理在仔細閱讀項目經理風險抵押金制度后，半是感慨，半是壓力。在他的眼中，建章建製為工程總承包部實施統一規範、標準化管理提供了制度保證。然而，吳小傑有更深的考慮：“建章建制積澱了我們溝通的文化”。下班后，領導班子成員首先有意識地晚走了，大家坐在一起，聊生活，談工作。部分中層幹部也不再抱怨：因為各項基礎管理工作逐步走向規範，各項辦事程序和流程基本有效流轉；部門之間的協調、配合漸趨默契，總部機關與項目經理部之間的信息通暢，各項工作有序運轉。1月25日，吳小傑在年初工作會上拋出施政綱領：“一年打基礎，兩年上水平，三年爭當住總排頭兵。”及“夯實基礎管理、擴張經營規模、創建品牌信譽、打造管理團隊、塑造企業文化、推動和諧發展”的六大任務。宣傳教育，思想發動，解疑釋惑。吳小傑向員工解釋六大任務：“市場營銷是龍頭，要充分依託集團特級資質及增項后的一級資質，健全營銷體系，構建營銷網路，拓寬專業領域，擴張施工規模；項目管理是重點，現有工程項目管理模式要規範調整，新的工程項目經營政策要堅決貫徹落實；財務管理是中心，千方百計提高經濟效益。”思想決定觀念，觀念引導行為，行為決定結果。思想通，一通百通。思想路線確定后，吳小傑告誡中層領導幹部：“管理者必須是堅定的執行者，沒有執行一切都是空談。”“管理者先要換位思考，要做個傾聽者，躬下身子，以合作的心態、服務的心態、賞識的心態、分享的心態看待員工，才能真正了解一線的職工在想什麼，他們需要什麼。”在工程總承包部新員工培訓大會上，吳小傑最後一個發言，他脫稿演講了一個多小時。他的觀念和風度贏得了新員工的認同和敬佩。

2006年3月31日下午，北京市國資委先進性教育督導組在集團領導陪同下蒞臨工程總承包檢查工作，對工作成績肯定之餘，檢查組留下這樣一句耐人尋味的話：把企業發展好是黨員先進性教育的根本任務，先進性教育必須在企業發展成效上得到體現。“企業的改革發展是一個綜合性的系統工程，只有在經營上實現突破，才能引燃生產技術、基礎管理等環節。”要把企業發展好，對於工程總承包部的決策者來說，或許別有一番滋味在心頭：市場，市場，還是市場；壓力，壓力，還是壓力。觀念無形，影響巨大。吳小傑強調首先要轉變市場觀念。“市場經濟追求市場佔有率，追求效益的最大化，決策者要對企業健康持續地發展負責；計劃經濟追求完成任務，對上級負責。在以市場為導向的今天，必須從計劃經濟向市場經濟轉變，樹立經營第一的思想，從人力、物力、財力向經營傾斜”。市場極為殘酷，投標沒有亞軍。每一個冒失的莽撞者在市場面前都會頭破血流。一次次跑標，市場環境的瞬間變化，堅韌的人在品嘗失敗的滋味。4月1日，昌平天龍園溫泉會議。極少數人開始心灰意冷，更多的人重新燃起了鬥志。有人或許酒後失言，大吼一聲：我們不服輸。更多的聲音傳來：標可跑，士氣不能丟。話未完，吳小傑幾乎潸然淚下。 “我們需要一場勝利來證明自己。” 56家企業報名，甲方圈定17家進行資格預審，7家入圍參加投標。中建八局、建工集團、城建集團等，對手虎視眈眈，每家都是北京的一流施工企業，拿下奧體中心曲棍球訓練場工程，工程總承包部必須直面一場鏖戰。4月26日，網上公示出來了，工程總承包部以經濟標第一、技術標第一的成績，中標奧體中心曲棍球訓練場改擴建工程。經過艱苦卓絕的努力，市場營銷初見成效。六月底，工程總承包部自年初累計施工面積達到75萬平方米，新簽合同額6.2億元。

市場營銷龍頭昂起，施工規模持續擴張，在此前提下，工作重心由“市場”轉移到“現場”，財務經營必須提前做戰術考慮。在不同的場合，吳小傑開始講老虎吃人的故事：一群人來到森林，遇到老虎，有的人上了樹，有的人開始彎腰系鞋帶，大多數人拔腿就跑。故事的背景是：從一窮二白到有點家大業大模樣，部分員工開始沾沾自喜，驕傲的情緒開始蔓延。工作得到集團領導認可，歇口氣吧，大傢伙太累了。幾位中層幹部跑到吳小傑的辦公室訴苦。員工欣喜之情可以理解，驕傲情緒可以原諒。小傑答案卻是：“職工眼睛里揉不得沙子，企業搞垮了，他們會指著我們的脊梁骨罵娘”。訴苦的人離開，吳小傑點起一支煙，打開電腦，仔細研究花費一個多月測算的一組“保密”數據。三天後，6月12日，在總承包部治理商業賄賂整頓財務經營工作動員會上，他語出驚人：“步子不能放慢，而且還要更快些，因為我們就是那個快被老虎吃掉的企業！”這個結論來源於那組“保密”的數據，數據隱藏著危機：一方面在假定項目責任成本不虧損的情況下，按目前經營規模和年末預期產值，全年可形成的利潤額令人欣喜；另一方面所有自營項目對06年來工程成本進行測算，結果無一例外為虧損，雖然是以謹慎原則測算，但結果令人警醒。數據說話，吳小傑得出一個結論：企業在經營思想、經濟運行質量方面需要質的變化，長此下去，企業必將產生重大經營風險。如果這組數據變成現實，意味著所有項目全部上繳利費還抵不上項目責任成本虧損的窟窿。這組數字，不由得不讓吳小傑心急如焚。其實早在上任之初，他帶領班子成員向先進單位取經去了，僅一個多月後，在形勢報告會上，他告誡全體員工：“與歷史比，我們發展了；橫向比，我們必須清醒地認識到，確實落後了。切莫做井底之蛙，夜郎自大。”

在吳小傑看來，他希望員工為目標而奔跑。深一點理解是，員工的態度、個性、內驅力以及由此釋放的工作能量，是企業發展的最大驅動力。工程總承包部將要從蛹花為蝴蝶。成為20億品牌企業，這是集團領導高屋建瓴描繪的藍圖，是集團發展的需要，也是對工程總承包部近300名員工巨大的信任，知識、技能、管理、制度等等，或許只是“冰山”的水上部分。一個企業置之死地而後生，或者靠偶然的機遇成功，這樣的案例不值得宣揚。但在“百年難遇”機遇面前，工程總承包部要躋身於行業先進企業之林，要走的路還很漫長。