長尾效應

長尾效應的根本就是強調“個性化”，“客戶力量”和“小利潤大市場”，也就是要賺很少的錢，但是要賺很多人的錢。要將市場細分到很細很小的時候，然後就會發現這些細小市場的累計會帶來明顯的長尾的效應。以圖書為例：Barnes&Noble的平均上架書目為13萬種。而Amazon有超過一半的銷售量都來自於在它排行榜上位於13萬名開外的圖書。如果以Amazon的統計數據為依據的話，這就意味著那些不在一般書店裡出售的圖書要比那些擺在書店書架上的圖書形成的市場更大。也就是說，我們能夠擺脫資源稀缺的限制。很熱門的WEB2.0概念在很多方面也正是很好的利用了長尾效應。試想如果僅僅是把一本百科全書的所有內容搬運到網頁上的情況會怎樣？這樣的話，內容就是死的，用來滿足大部分知識需求的，卻無法完整的涉及到一些稀有需求，而所有這些稀有需求的總量是龐大的驚人的，這就是長尾所在。

2004年10月，美國《連線》雜誌主編克里斯·安德森（ChrisAnderson）在他的文章中第一次 提出長尾（Long Tail）理論，他告訴讀者：商業和文化的未來不在熱門產品，不在傳統需求曲線的頭部，而在於需求曲線中那條無窮長的尾巴。

克里斯舉例：在網際網路的音樂與歌曲、新書甚至舊書等等的銷售中，儘管單項的熱門製品暢銷，高居營業額的前列，但是，由於倉儲的無限和聯邦特快的存在，使得那些看上去不太熱門的製品也在創造著出乎意料的營業額，竟然成為這些新媒體銷售收入的主要部分！

自2004年“長尾理論”問世以來，它已經跨越了新經濟的疆界而進入傳統經濟：越來越多的行業注意到，長尾市場不是新經濟的獨家特權，而是在各個傳統行業無所不在的現實。

從圖1長尾模型的曲線可以看到：需求曲線中最高端的紅色的部分是需求曲線的頭部，而 蟄伏的藍色部分，是需求曲線的尾部。

在追求利潤最大化的經濟利益驅動之下，更多企業注重需求曲線的頭部，卻忽視尾部，結果，實際形成了企業之間對頭部的“紅海”之爭，而對藍色所代表的更加廣闊的“藍海”市場，卻有忽略之嫌。

把長尾理論運用到觀察中國市場中企業的市場策略的研究上，可以發現一個有趣的現象：很多企業比較重視坐落在需求曲線頂端的所謂一級市場或者少量二級市場，而對看上去蟄伏在需求曲線尾部的更加廣大的中國市場了解、認識、重視不夠。

觀察過去20年一些外國家用電器品牌在中國市場的由盛而衰，以及中國家用電器品牌全 面發展的歷史，可以看出：在家用電器進入中國家庭的早期，外國品牌基本上佔領了整個中國市場；而當中國品牌崛起的時候，外國品牌的市場策略轉為退守發達城市，最終退守少數一級市場；但是，今天的一級市場早已不是20年前那種絕對引導全國消費的市場，而僅僅是幾個超大市場而已。因此，這些品牌實際上已經淪為區域品牌——儘管這些優秀品牌在這些市場還有較大影響。

理所當然的是，這些採取緊縮市場策略的企業的媒介策略，也採用了守勢，回歸區域媒體，使得品牌的影響力下降到少數區域。未來，這些優秀的品牌若想翻身、重新成為中國品牌，恐怕要跨越極高的門檻。

在中國市場，其它行業也有類似現象。

產品的“二八”市場呈現“長尾”分佈。

當我們研究中國市場的時候，驚訝地發現：一些企業的產品營業額中，竟然存在一 個特殊的“二八市場”。

縱觀中國改革開放以來我國主要品牌和國外優秀的品牌在華髮展的歷史，我們可以看到：主流品牌正在按照穩固一級和二級市場，將品牌的延展擴大到三級以下的縱深市場；而其媒體策略，也採取綜合使用從中央到地方各類媒體的策略。

長尾效應

網際網路的普及令很多 規律正在改變！

長尾（The Long Tail）這一概念是由《連線》雜誌主編ChrisAnderson在2004年10月的“長尾”一文中最早提出，用來描述諸如亞馬遜和Netflix之類網站的商業和經濟模式。

在一個xy的坐標系裡面，y對應銷售收入，x對應同一產業中不同品牌的產品或服務。一般會出現名列前茅的幾個品牌佔據大部分的部分，其他無數的小品牌佔據小部分。於是，幾個主導市場的品牌佔據了圖中大面積的紅色部分，其餘的品牌佔據了長長的“藍尾”。這也就是二八法則說的，20%的品牌佔據了80%的市場。

Chris關於長尾的提出是基於他對娛樂市場的觀察而得出的。通過對傳統娛樂業和網路娛樂業的對比，Chris發現由於成本和規模的限制，傳統娛樂業只能覆蓋那些20%的主流（Hits）而忽略了後面的尾巴（Misses）。但是，網路技術解決了這個問題，使得在保證收益的前提下，滿足了更多消費者的需求。同時，Chris還指出，人們對主流的關注一方面是因為傳統娛樂業自身經營的限制（不可能提供所有的選擇），另一個重要的方面是因為人們並不知道自己需要的是什麼。Chris指出，事實上每一個人的品位都會與主流有所偏離，並且當我們發現的越多，我們就越能體會到我們需要更多的選擇。這樣，現實的世界（Physical World）是一個短缺的世界。在這個基礎上，Chris看到了Amazon，Vann-Adibé等網路書店和影像店的出現推翻了傳統的認知，他們可以以較低的成本去提供更多的選擇，這樣，當人們越來越多的關注那些被遺忘的事物，他們會發現自己可以有更多的選擇。而如果網際網路商家能夠捕捉的這些被遺忘的角落，就會有比主流市場更大的市場。這就是所謂的長尾。

Chris認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，長尾理論對二八法則的挑戰在於，80%的非主流元素形成的“長尾”不是僅佔20%的份額，而是更多，可能達到甚至超過50%。

由於長尾理論對現象的重新認識，可能會改變原來在二八法則指導下的不少認識，過去的“不值得 投入”會變得“值得投入”，過去的“不值得賣”會變得“值得賣”，過去的“不值得關心”會變得“值得關心”……

Google是一個最典型的“長尾”公司，其成長曆程就是把廣告商和出版商的“長尾”商業化的過程。數以百萬計的小企業和個人，此前他們從未打過廣告，或從沒大規模地打過廣告。他們小得讓廣告商不屑一顧，甚至連他們自己都不曾想過可以打廣告。但Google的AdSense把廣告這一門檻降下來了：廣告不再高不可攀，它是自助的，價廉的，誰都可以做的；另一方面，對成千上萬的Blog站點和小規模的商業網站來說，在自己的站點放上廣告已成舉手之勞。Google目前有一半的生意來自這些小網站而不是搜索結果中放置的廣告。數以百萬計的中小企業代表了一個巨大的長尾廣告市場。這條長尾能有多長，恐怕誰也無法預知。無數的小數積累在一起就是一個不可估量的大數，無數的小生意集合在一起就是一個不可限量的大市場。

亞馬遜是又一個成功的“長尾”公司。亞馬遜網上書店成千上萬的商品書中，一小部分暢銷書佔據總銷量的一半，而另外絕大部分的書雖說個別銷量小，但憑藉其種類的繁多積少成多，佔據了總銷量的另一半。一個前亞馬遜公司員工精闢地概述了公司的“長尾”本質：我們所賣的那些過去根本賣不動的書比我們所賣的那些過去可以賣得動的書多得多。

長尾現象或者說長尾效應，提醒我們，世道變了。原來我們認為的20%的關鍵客戶已經不能帶給我們80%的銷售收入，原來我們認為的20%的主流商品也已經不能再帶給我們80%的銷售收入。這裡，並不是關鍵客戶和主流商品的銷售變少了，而是我們原來不在意的“長尾”變得更長了，有點“肥”了，原來“邊緣化”的部分佔到的份額在增加。

世道如何在變？我們發現，網際網路廣泛應用之後，基於網際網路的營銷活動與傳統的營銷有三大變化，也由於這三大變化，原來二八法則賴以存在的先決條件及事件發生的不平衡關係產生了動搖。

其一，網際網路時代的營銷活動受時空限制極少，它依賴的是一張幾乎沒有邊際的網路，以及幾乎沒有約束的存儲空間。網際網路上的信息在於時間的積累和空間的不斷擴張，在網際網路上訪問信息，不存在由於時空的原因導致擦肩而過的現象，同時在網際網路上增加信息的成本都可以低到忽略不計。舉例來說，展覽會是傳統營銷 的一種主要方式，展覽會有明顯的時空概念，錯過了展期，就無法看到展覽會的展品，對參展商來講，參展的面積限制了可以參展的內容，每增加一些展品，就需要擴大展位的面積，跟著就是參展費用的成比例增加。

其二，網際網路上銷售機會更多來自於消費者的“拉”而非銷售商的“推”。傳統的市場營銷以“推”為主，特別是受時空條件的限制，銷售商必須要追求最有效地利用可用的時空資源，於是把其20%的主流商品作為“推”的主要內容，把其20%的關鍵客戶作為“推”的主要對象。展覽會是這樣，賣場的物品陳列和定向推廣似這樣，平面廣告也是這樣。在網際網路上營銷，信息被訪問的主動權在消費者，消費者從銷售商提供的海量信息中查找他所需要的，由於消費者的個性差異，銷售商提供的信息量越大，每一條信息被訪問到的概率就越趨於相等。

其三，網際網路上也有“推”的營銷模式，但是基於網際網路的“推”可以做得更精細。表推的對象更精確，面向的市場更細分。網際網路上出現的廣告方式，不僅有主流的內容相關和點擊付費，更出現了交易付費的廣告方式，即沒有因網際網路廣告引起購買不需要向廣告商支付廣告費的營銷模式。

曾有一位英國登山者所寫的叫做《觸及巔峰》（Touching the Void）的書，講述兩名英國登山者在秘魯安第斯山脈的歷險故事。讓人興奮的並不是這本書的內容，而是它在出版10年後才成功登上《紐約時報》的圖書暢銷榜、並被改編成電影記錄片背後的故事——這本書出版於1988年。是什麼力量使它重返市場？是網際網路營銷發生了不可思議的變革。這本已被遺忘的書就是憑藉網際網路再度火起來——亞馬遜網站將其列在同類新書的選擇參考之列，並附上了其他讀者的評價留言，使這本早被湮沒在茫茫書海中的作品再次有了面對讀者的機會。這機會不再曇花一現，而是將永遠持續，其發行銷售的渠道將被無限延伸下去。

在網際網路商業模式破曉時分，曾有人提出過一個“微支付”的概念，即通過為用戶提供下載音樂和遊戲服務盈利，但在當時並沒有得以實現。隨著網際網路技術和模式的不斷成熟，以及在網際網路上創業的中小企業越來越多，這個曾經破滅的希望再度被人們拾起。eBay就是一個經典的例子。作為一家線上拍賣網站，eBay開創了一種買主同時也是賣主的史無前例的商業模式，讓數量眾多的小企業和個人通過它的平台進行小件商品的銷售互動，從而創造了驚人的交易量和利潤。它的成功讓人們看到，只要將尾巴拖得足夠長，就會聚沙成塔，產生意想不到的驚人效果。

長尾的提出是網際網路發展的一項重要里程碑。通過網際網路技術，可以解決傳統經濟學意義上的很多約束。這也就為商家們提供了更為廣泛的思路。長尾是一種理念，一種指導企業自身定位以及戰略和戰術行為的思維方式。

對於如何抓住長尾市場，Chris提出了三項法則：

1、讓所有的東西都可以獲得。（Make everything available.）

2、將價格減半，讓它更低。（Cut the price in half.Now lower it.）

3、幫我找到它！（Help me find it！）

傳統行業中的長尾效應也許並不顯著，但就在那些先行者的創新中，我們分明看到了長尾的影子。

2006年4月，招商銀行為其信用卡發卡量超過500萬張而慶功，這一數字背後，是招行花3年時間終於佔據了國內信用卡市場的三分之一份額。更為出人意料的是，招行行長馬蔚華對外宣稱，招行信用卡業務已經開始盈利，且其盈利“已超過國際平均水平”，這也打破了“做信用卡業務的前五年賺不到錢”的慣例。

作為這一成績的具體執行人，招行信用卡中心總經理仲躋偉將此很大程度上歸功於招行此前在信用卡業務上對客戶結構的一次重新梳理，在這個新的客戶結構中，招行打破了原有的簡單化的客戶群體劃分法，而是按持卡人的產品生命周期進行了更為細化的分層管理客戶，分別發行了學生卡(Young卡)、普卡、金卡和白金卡。

在以往的客戶定位上，商業銀行與其它的傳統商業並無兩樣，也習慣性地將客戶群體分成高低等級，並維持著“二八法則”的慣性思維。招行信用卡的異處在於將“客戶”個人化，而不是群體化，他們相信，發現每個客戶過去被忽視的需求，聚集起來無疑就是一個巨大的長尾市場。

而強調“個人化”、“客戶力量”以及“小利潤大市場”，正是長尾市場的根本。在社會零售化趨勢愈來愈明顯的今天，曾經叫喊了無數次的“客戶力量”終於開始顯現，而“小利潤大市場”不僅是對傳統工業社會商業準則的反水，也是傳統商業面對長尾市場在意識上跨出的第一步。

對於更多的傳統企業來說，對客戶力量的理解，顯然還缺乏一些網際網路公司的敏感性。不過不用擔心，這場改變就要來臨，不僅僅是音樂和數字媒體產業，長尾將要影響的，將是整個傳統商業。當然，影響不等於顛覆。

早在“一卡通”時代，招行就在國內銀行界首開先河，上街擺攤設點、銷售產品以及開展立體式的市場活動，這些意識和能力直到還是一些商業銀行所不具備的。

而招行銷售文化形成的過程，事實上也是國內商業銀行摸索零售銀行業務經驗的縮影。在此之前，國內銀行業務結構以傳統的對公業務為主，企事業單位是各家銀行的主要客戶，也是通常意義上的“大客戶”，而數量龐大的個人用戶群在銀行界一直被長時間冷落。

從2004年開始，一場向零售銀行進行戰略轉型的浪潮在商業銀行界悄然掀起。在這背後，有政策因素，也有市場大環境的原因，但“傳統的對公業務開始出現增長疲態”卻是根本上的動因。

在這一業務板塊上，銀行之間的競爭已經嚴重同質化，利潤空間逐漸萎縮，與此同時，資本市場的日益成熟和多樣化，使得有資金需求的企業在向銀行貸款之外，已經擁有包括證券市場等在內的多條融資渠道，企業客戶在和銀行打交道時，議價能力已經大為加強。商業銀行要想在對公業務上繼續保持高利率差的趨勢近乎不可能，於是，這也直接推著各家商業銀行都不得不將視線轉移到利潤率較高、空間也較大的中間業務和零售業務。這條“長長的被漠視的尾巴”，將在很大程度上支撐著商業銀行們的未來成長空間。對此，上海浦東發展銀行主管個人銀行業務的副行長張耀麟也提到，商業銀行業務零售化的趨勢不可避免，各家商業銀行到了建立“零售文化”的時候了。

在更大的行業範圍內，這種“調整尾巴曲線的排列方式”的舉措同樣已經興起，在競爭激烈的頭部市場尋求不到理想的增長機會之後，一些企業正在對長尾市場利用新的排列辦法進行整合。

中國移動和中國聯通在內的電信運營商，在電信增值業務上取得的成功或可為證：在傳統的語音業務增長遭遇瓶頸的時候，正是增值業務（如彩鈴）這一長尾，支撐起了這些運營商過去幾年的高速發展。在這一場變革中，電信運營商的營銷模式開始從過去的“割裂狀”轉變成了“平台式”，將產品和服務打包整合在自己的電信業務“零售網路平台”中販賣。

“銀行不再是原來的銀行”、“運營商也不再是以前的運營商”，越來越多的商業單位開始脫離原有的角色定位。社會零售化的背後，是傳統商業不斷尋找自己長尾市場的過程，而新的排列方法也總是在不斷出現。同時，“客戶力量”的重要性開始在各個行業凸顯出來—無論銀行還是電信運營商，最終客戶的數量和質量都是一張零售網路真實價值的基礎。

速達軟體公司將零售化語境的形成稱之為“草根階層”的勝利。這家面向中小企業客戶提供管理軟體的公司自正式明確走“中低端”路線以來，一直在企業應同軟體市場以“破壞者”的角色出現。

在此之前，定位在中高端、面向大中型企業的管理軟體一度在市場上佔據主流，包括SAP公司以及國內的用友、金蝶公司在內的大小廠商，在相當長一段時間都在有意無意地將自己的產品“貴族化”，“拼了命似的”往大中型企業市場鑽。

而這導致的結果就是企業應用軟體產品價格一直高居不下，動輒數百萬元甚至數千萬元的預算，對於那些有需求的中小企業來說，顯然難以承受這樣的高價位，這使得數量巨大的小企業和個人公司成為管理軟體業一個“大大的長尾”而遭受冷遇。

2001年，速達公司的創始人，也是現任董事局主席的岑安濱在看到美國的Intuit軟體公司的成功模式之後，決定將其移植到中國市場——成立於1984年的Intuit是一家致力於開發個人理財和小型財務軟體的公司。

這個時候開始，速達將市場定位在這一“長尾”上，它連續推出多款定價在“數百元到數萬元不等”的產品，引爆了管理軟體市場的價格戰，大幅拉低了企業應用軟體產品整體價格，並“逼”著多家廠商同樣進入了這一領域。而速達在這一過程中則迅速起身，成為國內管理軟體幾大品牌之一。

在尋找到一個“長尾”之後，會發這個“長尾”背後潛藏著多個“小長尾”，之前的過程或許並不困難，但要尋找到“長尾中的長尾”並轉化為商機卻並不容易。

徠速達同樣認為市場上存在多個長尾。過去幾年，速達一直以“速達3000”為主打的產品拼市場，但在這一過程中，速達發現，一些潛在的龐大的客戶需求會在無意間被忽視。比如軟體的網際網路應用環境為一些更為低端的用戶創造了機會，可以“花幾百塊錢”通過ASP的方式來得到軟體服務，這個看似單筆交易不大的生意卻隱藏著廣泛的用戶基礎，包括個人理財和財務管理在內的應用軟體市場又成了一個“長尾”。

而要完成尋找“長尾中的長尾”，事實上又回到了“長尾”的原點，那就是要相信“客戶力量”的決定力，循著這一方向去尋找，或許就不難。

不是反水的反水

但“客戶力量”並不能決定企業是否能夠盈利。在零售化的大環境下，交易成本的問題已經舉足輕重，面向長尾市場更是如此。

Chris Anderson在2004年提出的長尾理論，強調從傳統意識中認為不能盈利或者難以盈利的長尾巴中找到新的盈利點，而長尾的價值就在於“只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同佔據的市場份額就可以和那些數量不多的熱賣品所佔據的市場份額相匹敵甚至更大。”

這句含義並不明確的話對於網際網路公司或許更有指導意義，但對於傳統商業來說，首先面臨的一個問題就是如何降低固定成本。在理論狀態下，如果能夠將固定成本降到足夠低，供貨量的大小就和單個產品的成本無關，此時量大和量小的產品具有同樣的市場開發價值。

但這在傳統商業現有的遊戲規則下近乎不可能，而要在“長尾市場”中做生意，傳統商業仍不得不以傳統的“銷售量帶來的收益打平或者超過成本”這一商業常識作為指導，如果在自己的“零售網路”中最終聚集的用戶數量還是非常少的話，依然無法通過這種產品贏利。

這又是一個“規模經濟”的話題。在仲躋偉看來，招行信用卡發卡量突破500萬張是這一“大數法則”發揮作用的基礎，有了這一“經濟規模”之後，招行才可以在這個大樹裡面做客戶分層管理，面向數量眾多、需求千差萬別的個人用戶才可以將“個人化”（強調用戶體驗）附加到招行的零售網路中去。

在追求“規模經濟”的同時，縮短交易層級，降低交易過程的成本也是一大難題。速達公司給出的答案是將軟體與網際網路結合，在其類似ASP模式的網際網路策略中，速達與最終用戶之間的距離少了之前的經銷商這一層面，而將軟體通過租用或者客戶帳號式的方式提供給用戶，對於速達來說，這一過程不但挖掘到了個人用戶這一“長尾”市場，而且大幅降低了交易成本。

事實上，類似的策略並不鮮見，浦發銀行在個人業務上同樣帶有濃厚的網際網路色彩，這家起步不算早的中小股份制商業銀行在個人理財、支付結算等業務層面都跟其網上銀行緊密結合，希望藉由網際網路平台攏聚人氣，在個人業務這一“長尾”市場上打造出一張強有力的零售網路。

對於傳統商業而言，長尾的價值在於長尾重構，重新排列其實就是一個對客戶價值不斷整合的過程，在將之前的尾部價值提升之前，需要尋找到新的重構技術和方法。

最後，我們也不難注意到，長尾效應最為成功的行業是網際網路、娛樂和媒體業，這些行業的典型特點就是信息化和數字化。而銀行的信用卡、軟體的網路化、電信的增值業務，在很大程度上，其實也仍然是信息的傳遞過程。這是否說明長尾理論在那些對數字化非常敏感的行業中更容易發揮效力呢？

——長尾不可全信

《長尾理論》(The Long Tail)自問世之日起，便被新興的網際網路及新技術崇拜者奉為顛覆傳統戰略思維的聖經。

然而，長尾理論受到了來自哈佛商學院市場營銷學教授安妮塔·埃爾貝斯的挑戰：每隔一段時間總會有一些理論或書籍面世，迫使我們重新思考我們自以為了解的社會運作方式。2006年的《長尾理論》(The Long Tail)就是其中之一。該書認為，網際網路及其似乎無限的選擇正在改變經濟和文化的面貌。

發表在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上的一篇文章對此予以了駁斥，並表示，當今社會出現的任何變化都可能是完全不同於以往的類型。長尾理論的提出者、《連線》(Wired)雜誌編輯克里斯·安德森(Chris Anderson)認為，我們的文化和經濟重心正在加速轉移，從需求曲線頭部的少數大熱門（主流產品和市場）轉向需求曲線尾部的大量小眾產品。原因很簡單，網際網路賦予了消費者無限的選擇空間讓一切成為可能。一家唱片店只有放得下固定數量唱片的貨架空間，而對iTunes來說，只要伺服器存儲容量夠，它就可以連接幾百萬首歌曲。因此，安德森認為，面向特定小群體的產品和服務可以和主流熱點具有同樣的經濟吸引力。由此，企業管理者不得不相應調整他們的商業計劃。自兩年前問世以來，《長尾理論》一直在矽谷(Silicon Valley) 被奉為聖典。先前那些可預見商業前景一般的商業計劃頻頻援引《長尾理論》加以佐證，原因是該書顯然已經證明網際網路不僅僅是少數大熱門的領地。如果有人對此提出異議，他們會遭到遺憾和輕蔑的目光，就好像後者剛剛承認還在使用Kaypro電腦一樣。

如今，這種情形可能就要發生改變了，這都要歸功於哈佛商學院市場營銷學教授安妮塔·埃爾貝斯(Anita Elberse)的一篇文章（哈佛《商業評論》中文網將於8月刊登此文，敬請關注）。埃爾貝斯教授採用了嚴格的統計方法，對娛樂和文化產業的數據進行了分析，其嚴謹程度堪比棒球數據分析員的專業精神。埃 爾貝斯教授在分析了在線視頻租賃和音樂購買數據后發現，消費者在網上的購買行為模式和在實體商店裡基本一樣。熱門產品市場的重要性絲毫沒有被“小眾”產品削弱，而且有證據顯示，網際網路實際上正在使熱門產品的地位不斷增強，而不是萎縮。可別急著丟掉那些舊範例！

長尾理論或許是錯的。對此，安德森在他的長尾理論博客上回應道，他和埃爾貝斯教授的分析之所以有悖，大多是因為雙方對“熱門”和“非熱門”，或者《長尾理論》書中提到的“頭”和“尾”的定義不同。除此之外，安德森對埃爾貝斯教授大加讚賞，並表示他歡迎這種對長尾理論的嚴格審視。除了嚴謹的數據分析之外，埃爾貝斯教授還提醒讀者，大量定性社會研究表明《長尾理論》在描述促使消費者選擇網上購物的因素上可能是錯誤的。《長尾理論》認為，讀者和電影觀眾急於擺脫實物庫存帶來的束縛，這樣他們就能夠在長長的尾巴上的成千、成百萬的作品中流連忘返。但是埃爾貝斯教授表示，研究顯示即便在文化消費當中，我們也經常是非常從眾的。我們喜歡體驗別人正在經歷的事情，僅僅是別人正在經歷和喜歡某樣東西的事實都會使我們對之青睞有加。我們遠遠不是對文化有著截然不同品位的個人主義者，我們中的大多數人都非常樂意有人提議我們應當追從什麼。

消費者行為的要素。在形成自己的品位的過程中，我們是希望無限的選擇，還是喜歡從眾、跟隨他人的好惡？

讀者可能還記得，在《長尾理論》剛剛面市的時候，我們對它表示過的懷疑。回想起來，《長尾理論》 似乎也在遵循《連線》雜誌許多文章的套路：選擇一個半真半假、略有點意思、科技感十足的想法，鋪天蓋地地吹捧一番，然後把它歸到能夠顛覆世界的一類。《長尾理論》暢銷不衰的部分原因和這個理論本身一樣有意思。

首先，它不吝筆墨地奉承其讀者──很多都身處科技行業，聲稱網際網路正在改變一切。此外，由於許多科技精英對傳統的文化供應商（如錄音棚和電影工作室等）持有輕蔑的看法，他們傾向於欣賞一切預見傳統文化勢力遭到侵蝕的說法。

博客也在宣揚長尾理論方面扮演了特殊的角色，這也毫不意外，因為長尾理論宣稱，即便是最不起眼的博客也可能贏得大量讀者。但可悲的事實是，博客領域和其它文化產品一樣也受到“熱門驅動”理論的影響：只有很小部分的博客吸引了絕大部分的瀏覽量，還有很多博客根本無人問津。

網際網路顯然正在改變人們的文化消費習慣，但是這些變化似乎並沒有涉及長尾理論預言的需求曲線急速變平的現象。雖然全新的文化產品——比如YouTube視頻等確實正在嶄露頭角，但是它們似乎很快就陷入了“前谷歌(Google)時代”上演的“勝者為王”的老戲路。看著吧，可別急著丟掉那些舊範例！熱門還是冷門？