績效反饋

評價僅僅是一種手段，績效考核的積極目的是使員工了解業績目標與企業之間的關係，反饋評價信息，促進員工的發展，通過幫助員工執行企業任務時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，當員工意識到自身的長處與缺點，並清楚如何提高自己技能和素質時，考核的目的就達到了。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在 考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足並加以改進。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在並制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由於績效反饋在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。

不管考核期限有多長，管理者對下級員工的反饋應該是每天都在進行，時時都在進行。這種反饋必須是長期不間斷的行為。

通常，績效反饋有兩種方式：團隊反饋與一對一反饋。

團隊反饋，是指一個人給大家反饋。一對一反饋，則是一個人給另一個人進行反饋。這種反饋比較難。在工作中，管理者最怵的就是正視對方的眼睛，告訴對方，你幹得真好，我真為你驕傲；或者看著對方的眼睛說，你這事做得真讓我感到失望。

績效反饋的特徵可以總結為以下幾點：

第一，要描述，不要判斷。

第二，要側重表現，不要攻擊性格。

第三，要有特指。

績效反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時就低於標準要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進行評價，那麼這就意味著企業要蒙受11個月的生產率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對於評價結果基本認同。因此，考核者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本知道自己的績效評價結果。

在績效反饋面談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現，而不是討論員T個性特點。員工的個性特點不能作為評估績效的依據，比如個人氣質的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優點和不足時，可以談論員工的某些個性特徵，但要注意這些個性特徵必須是與工作績效有關的。例如，一個員工個性特徵中有不太喜歡與人溝通的特點，這個特點使他的工作績效因此受到影響，這樣關鍵性的影響績效的個性特徵還是應該指出來的。

發號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“夥伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循20/80法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，可以將80%的時間用來發問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做。

績效反饋面談中很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這並不等於說績效反饋面談集中於過去。談論過去的目的並不是停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應著眼於未來，核心目的是為了制定未來發展的計劃。

不管員工的績效考核結果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認識自己的機會，我找到了應該努力的方向，並且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助。總之，要讓員工把一種積極向上的態度帶到工作中去。

績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發揮作用。

績效反饋是績效考核的最後一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果，如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。

由於績效考核與被考核者的切身利益息息相關，考核結果的公正性就成為人們關心的焦點。而考核過程是考核者的履行職責的能動行為，考核者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被考核者成為主動因素，更賦予了其一定權利，使被考核者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被考核者與考核者之問找到了結合點、平衡點。對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。

績效考核結束后。當被考核者接到考核結果通知單時，在很大程度上並不了解考核結果的來由，這時就需要考核者就考核的全過程，特別是被考核者的績效情況進行詳細介紹，指出被考核者的優缺點，特別是考核者還需要對被考核者的績效提出改進建議。

任何一個團隊都存在兩個目標：團隊目標和個體目標。個體目標與團隊目標一致，能夠促進團隊的不斷進步；反之，就會產生負面影響。在這兩者之問，團隊目標佔主導地位，個體目標屬於服從的地位。

第一、通報員工當期績效考核結果

通過對員工績效結果的通報，使員工明確其績效表現在整個組織中的大致位置，激發其改進現在績效水平的意願。在溝通這項內容時，主管要關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，並在制定員工下一期績效指標時進行調整。

第二、分析員工績效差距與確定改進措施

績效管理的目的是通過提高每一名員工的績效水平來促進企業整體績效水平的提高。因此，每一名主管都負有協助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源於對績效差距分析的準確性。所以，每一位主管在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋時反饋給員工，以期得到改進與提高。

第三、溝通協商下一個績效考評周期的工作任務與目標

績效反饋既是上一個績效考評周期的結束，同時也是下一個績效考評周期的開始。在考核的初期明確績效指標是績效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。各主管不參與會導致績效指標的方向性偏差，員工不參與會導致績效目標的不明確。另外，在確定績效指標的時候一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員工所處的內外部環境變化，而不是僵化地將季度目標設置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。

第四、確定與任務與目標相匹配的資源配置

績效反饋不是簡單地總結過去的上一個績效周期員工的表現，更重要的是要著眼於未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管與員工來說是一個雙贏的過程。對於員工，可以得到完成任務所需要的資源。對於主管，可以積累資源消耗的歷史數據，分析資源消耗背後可控成本的節約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發揮最大的效用。

Yintl（鷹騰諮詢）“管理上市”系列叢書之《 績效·劍》中指出，績效反饋要達到兩個目標：

1、把績效評估情況反饋給員工。

2、與員工一起建立關於未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。

1、具體的而非原則性的。

2、注重員工的行為表現，而非其人格特質。要看結果，不要批判人格。

3、替被考評者考慮與設想。考慮面子、難度及干擾因素。

4、強調被考評者可以努力改善的事情。如一個人的鄉音太濃，往往不易更改，但一個人的不良習慣完全可以改掉。

5、盡量尋求共識而非強制性地採取行動。

6、分享經驗與信息，少指導，少命令。分享成功經驗，少指責。如：人家誰如何如何做，很成功，你試一下看！

7、清晰明確的溝通。話要說到明處，一有問題就告知他，保持及時善意的溝通。

1、收集資料

（1）建議部門內自己設立目標管理卡或績效計劃

這是當初你和員工共同的承諾，是你們共識的結果，也是績效管理整個過程的依託，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。

（2）職位說明書

職位說明書是績效面談的內容之一。管理活動是個動態的過程，員工的工作有可能在過程當中發生改變，可能增加一些當初制訂績效目標時所未能預料的內容，也有可能一些目標因為一些原因沒能組織實施，那麼，這個時候，職位說明書作為重要補充將發揮重要作用。所以，員工的職位說明書也一定要置於案頭以備查閱。

（3）績效考評表

績效考評匯總表填好后，各評價主體要認真分析數據，從中分析出員工的優勢和劣勢。在績效反饋時你要把它拿出來等著員工簽字認可，因為員工不會對自己簽過的東西反悔。

（4）員工的績效檔案

所謂績效檔案，就是你在平時的管理活動中，在跟蹤員工績效目標的時候所發現和記錄的內容，這些東西是你作績效評價的重要輔助資料，是造成事實的證據。這個工作可能是某些管理者的薄弱環節，平時只忙於事務，可能無暇收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環節，如果你到現在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有建立員工績效檔案的話，你無法向員工解釋你的考評結論，員工也不會認可你的結論，那麼你會陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。進行考核的部門主管要從開始考核時就應該開始做這項工作。

2、安排面談計劃

通常一個主管有若干個下屬，所以面談方式可以是一對一的，也可以是一對多的。“一對一”常用於涉及私事或保密情況中；“一對多”常用在有共同話題時。你必須有一個統籌的安排，根據自己的工作安排，與員工進行適當的溝通之後，擬訂一個行之有效的面談計劃，並將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備。面談時間最好控制在10～15分鐘，若是月度考核，一月一次，則不少於30分鐘；年度考核，則應多於1小時。地點應安排在安靜且不受干擾的地方。

每次績效考評結束后一周內安排績效反饋面談完畢。

只有主管本人做準備是不行的，面談是主管和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分地準備，面談才有可能成功。所以，在面談計劃下發的同時也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。員工要主動搜集與績效有效的資料，要實事求是，有明確的、具體的業績，以使人心服口服，同時，要認真對自己自我評估，內容要客觀真實，準確清晰。

準備工作固然重要，但相對來說，面談的過程更加重要。所以，我們一定要在面談過程中注意方式、方法，使面談在融洽的氣氛中進行，在愉快告別中結束，真正起到幫助員工提高的目的，而不要演變成批鬥會、辯論場。通常一個員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優秀值得鼓勵的地方，也有不足須加以改進之處，所以我們的反饋也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發揚優點，也要鞭策員工改進不足。

第一，正面反饋

對於正面反饋，這裡有三點要特別注意：

1）真誠

真誠是面談的心理基礎，不可過於謙遜，更不可誇大其詞。要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關係。只要這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以後的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什麼都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。

2）具體

在表揚員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地具體地提出你的表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很讚賞，對計劃書的編寫很滿意。”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，受到了賞識，相比較，後面的話可能更會對小王有激勵作用。

3）建設性

正面的反饋要讓員工知道他的表現達到或超過了主管的期望，讓員工知道他通過他的表現得到了主管的認可，要強化員工的正面表現，使之在以後的工作中不斷發揚，繼續作出更優秀的表現。同時，要給員工提出一些建設性的改進意見，以幫助員工獲得更大提高和改進。

第二，反面反饋

對於反面的反饋，要注意以下幾點：

①具體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷

不能因為員工的某一點不足，就作出員工如何如何不行之類的感性判斷。這裡，對事不對人，描述而不判斷應該作為重要的原則加以特別注意。

②要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的後果

你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的後果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責，指責只能僵化你與員工之間的關係，對面談結果無益。

③從員工的角度，以聆聽的態度聽取員工本人的看法

聽員工怎麼看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。

④與員工探討下一步的改進措施

與員工共同商定未來工作中如何加以改進，並形成書面內容，經雙方簽字認可。

每個員工都有需要改進的地方，但又都有優點。主管首先要挖掘出下屬的優點。此外，業績輔導重在績效，而非人格，惟有這些品格與績效有關時才值得一提。因此，主管在制定員工改進輔導計劃時應注意：首先做好一名導師，率先垂範，身體力行，這樣才能贏得部屬的尊重。其次，要幫助制定培訓規劃，與下屬員工一起做好全面的培訓規劃與設計，並做好培訓效果的評估，保證培訓達到預期效果。再次，要做好職業輔導，幫助下屬員工進行職業生涯規劃，把員工自身發展的需求變為不斷提高績效的動力。最後與下屬員工一起合力確定選取改進項目和制定改進計劃。

1、面談應該在一個無打擾的環境中進行，面談不應該被電話和外來人員打斷，只有這樣面談才能獲得更佳的效果。

2、在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計劃穩步進行。

3、在面談結束之後，一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。

一、建立和維護彼此之間的信任

二、清楚地說明面談的目的

三、鼓勵下屬說話

四、認真傾聽

五、避免對立和衝突

六、集中在績效，而不是性格特徵

七、集中於未來而非過去

八、優點和缺點並重

九、該結束時立即結束

十、以積極的方式結束面談

1.反饋前做好充分的準備

“凡事預則立，不預則廢”，如果在反饋前能做好充分的準備（包括了解員工的基本情況，安排好反饋面談的時間地點以及大致程序等），就可以很好的駕馭整個反饋面談過程。

2.與員工建立融洽的關係

不要讓員工覺得有壓力，比如可以談談與反饋內容無關的話題，拉近彼此的距離。

3.以事實為依據

對事不對人非常關鍵，反饋盡量拿出事實依據來，就事論事。不要傷害員工的人格和尊嚴。

4.肯定成績

對員工表現好的地方一定要給予充分的肯定，這有利於增強員工的自信和消除員工的緊張心理。

5.差別化對待

不同類型的員工反饋的重點應該不同，對工作業績和態度都很好的員工，應該肯定其成績，給予獎勵，並提出更高的目標；對工作業績好但態度不好的員工應該加強了解，找到態度不好的原因，並給予輔導；對工作業績不好但態度很好的員工應該幫助分析績效不好的原因，制定績效改善計劃；對工作業績和工作態度都不好的員工則應該重申工作目標，把問題的嚴重性告之對方。

越來越多的企業採用了績效管理。年底績效考核成為人力資源管理工作的重頭戲。績效考核的內容、方法、操作程序等環節企業都做足了準備，動用了大量的物力人力財力，最可怕的就是一番折騰之後員工卻並不滿意，考核沒達到預期效果，年終績效考核流於形式，造成這種結果的重要原因是一道十分重要的工序被人力資源管理者所忽略了，這道工序就是年末的績效反饋。

在績效考核結束后，為了改進員工的工作能力和工作態度，必須把考核的結果向考核對象進行反饋。做績效考核而不反饋，在員工心中無疑是人力資源部“暗箱操作”，但是要做好績效反饋，卻也頗不容易。在實際的生活中，沒有人覺得坐下來指出評價別人是一件令人舒服的事情，也沒有人覺得接受別人的評價是一件舒服的事情。凡績效考核結果總有好有壞，好的暫且不說，壞的結果不反饋吧，達不到績效考核的目的，反饋吧，則可能以吵架收場，破壞了人際關係不說，還可能迫使員工跳槽，損失人力資本。

做好績效反饋說難不難，做到如下幾點，這一關可以過矣。

（一）鼓勵參與

人力資源工作者要鼓勵受測者積極參與到人員績效反饋過程中。人力資源工作者可以有三種方法對員工進行績效考核結果反饋。第一種是應用最多的一種方法：“講述——推銷法”。即人力資源工作者告訴考核對象他們的考核結果，然後讓受測者獨自接受這種結果。第二種是“講述——傾聽法”，即人力資源工作者告訴員工考核的結果，然後再讓他們談一談對自己的這種結果持怎樣的看法。最後一種方法是“解決問題法”，即人力資源工作者和員工在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決績效考核結果反映出來的問題。事實證明，第三種方法即讓員工參與的方法是效果最好的。當公司與員工對考績結果意見不同時，公司要多多聽取員工的意見，並適時地提出具體的評分依據或記錄，讓員工明白績效考核的客觀性。

（二）正面激勵

堅持正面激勵就是要多讚揚肯定受測者的優點和長處，盡量少批評。人們通常認為，績效反饋過程的焦點應當是集中在找出員工能力、素質和工作業績方面所存在的問題上，他們往往把績效反饋看成是一個對員工進行批評懲罰的一個機會，然而事實卻並非如此。

績效反饋的目的是提供準確的考核結果，以揚長避短。這其中既包括查找不良工作作風和業績，也包括對優良作風和有效業績的認可。讚揚員工的優良作風和有效業績有助於強化他有利於組織得行為。此外，它能使員工意識到人力資源工作者不僅僅是為了尋找自己的問題，也是為了找到自己的優勢和潛力，從而增加了員工對績效考核結果的接受程度和可信性。

（三）注重改進發展

對考核結果的武斷解釋和反饋會打擊員工的信心，形成不良的心理暗示效應，影響他的終生職業生涯發展。因此人力資源管理工作者在績效反饋時必須明白：績效考核的目的並不是拼個你輸我贏，而是要在雙方心平氣和的氛圍中找到共同進步的方向和措施，讓員工的工作表現更有績效，讓企業的發展更為健全，為明年的工作帶來新的啟示。對於績效考核結果所反映的問題，要注重改進與發展。對於員工未能達到績效目標的部分，或能力與素質不足的部分，可以和員工共同商議下一年度改進的方向與計劃，對員工表現優秀的部分或專長，可以和主管一起討論未來的規劃與發展，並適當規劃配套的培訓以幫助員工發展。

（四）勿忘參照

績效考核的實質是一種評價，這種評價的有效性必須考慮它的常模團體和不同的考核條件。在績效反饋過程中，我們不能根據考核的直接結果給予員工反饋，要根據最相近的團體和最匹配的情景中獲得的資料來解釋結果。在績效考核的過程中，由於員工的工作環境、工作對象和工作內容的區別，分數往往有很大的差異。例如，基層者的考核中，參與考核的往往是普通職工，可能對管理者的意見很大，因而導致他們的得分很低，辦公室管理人員的考核中，參與考核的往往是同事，大家一團和氣，可能導致得分虛高，因此，必須將不同團體的得分分開比較和反饋，才能真實的反映員工的實際情況。在進行反饋時，不能拿不同崗位，不同職級的考核結果直接反饋，要關注考核對象的整體背景和個人經歷，不能因為某個指標得分低就橫加指責，也不能因為某個指標得分高就大力表揚。

（五）適度保密

堅持保密性原則，就是在績效考核反饋中尊重和保護考核對象的隱私。這是直接關係到結果反饋效果的一條重要的原則。首先，只有為考核對象保密，才能給考核對象提供一種心理安全感，減輕他們的心理負擔，願意敞開心扉。其次，員工的隱私又往往正是個人問題所在，只有順利深入地進行了解問題的原因，才能提供有效的解決問題的方法。保密性原則涉及的內容很多。比如，不在任何場合不對任何人談論考核對象的結果，除特許的本部門的專業人員以及有關司法部門人員外，不允許其他人查閱考核結果等等。