績效評價

績效：組織或個人為了達到某種目標而採取的各種行為的結果。

績效評價：組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績進行定期和不定期的考核和評價。

進行工作績效評價的原因有許多，首先，績效評價所提供的信息有助於企業判斷應當做出何種晉陞或工資方面的決策。其次，它為企業管理者及其下屬人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查。

1、對員工的晉陞、降職、調職和離職提供依據；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。在考績後期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行的評價。優點：用這種方法進行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最後幾周或幾個月里。缺點：如果一名基層主管要對許多員工進行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。

只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關係較大。一些主管由於其優秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模範。因為沒有統一的標準，所以對敘述評價法進行比較可能是很困難的。優點：敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進行評價的最好方法。缺點：在一定的績效評估系統中，用於評估的具體方法有許多，分別可以達到不同的目的。

需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似於一個正態頻率分佈的有限數量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，餘下的10%放在最底等級的小組中。優點：這種方法簡單，劃分明確缺點：這種方法是基於這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分佈。可以想象，如果一個部門全部是優秀工人，則部門經理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。

要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。缺點：這種方法的一個困難在於，描述性陳述實質上可能都是相同的。

評價者完成一份類似於強制選擇業績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數。優點：由於選擇了權數，顯得更公平缺點：權數的確定有時存在爭議。

作業標準法是用預先確定的標準或期望的產出水平來評比每位員工業績的方法。標準反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產出。作業標準可以直接應用在各種工作中，但它們主要頻繁地用於生產工作中。優點：有明確的標準缺點：合理的標準不易確定。

評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業績的順序排列起來。例如，部門中業績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最後面。缺點：這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行排列。

平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基於單一的標準，如總業績。獲得有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置 缺點：這種方法主要適合生產部門或者營銷部門等，有些部門業績本身難有定量的標準績效評價在人力資源管理中的地位和作用：績效評價是更合理配備人力資源的基礎，衡量各崗位人員是否勝任，也是進行合理提升的基礎。另外，績效評價也是實施激勵措施的必不可少的環節，績效評價是否公平是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。

產銷率指標

產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值產銷率指標又可分成如下三個具體的指標：

①供應鏈節點企業的產銷率

徠該指標反映供應鏈節點企業在一定時間內的經營狀況。

②供應鏈核心企業的產銷率

該指標反映供應鏈核心企業在一定時間內的產銷經營狀況。

③供應鏈產銷率

該指標反映供應鏈在一定時間內的產銷經營狀況，其時間單位可以是年、月、日。隨著供應鏈管理水平的提高，時間單位可以取得越來越小，甚至可以做到以天為單位。該指標也反映供應鏈資源(包括人、財、物、信息等)的有效利用程度，產銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標也反映了供應鏈庫存水平和產品質量，其值越接近1，說明供應鏈成品庫存量越小。

平均產銷絕對偏差指標

該指標反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。

產需率指標

產需率是指在一定時間內，節點企業已生產的產品數量與其上層節點企業(或用戶)對該產品的需求量的比值。具體分為如下2個指標：

①供應鏈節點企業產需率

該指標反映上、下層節點企業之間的供需關係。產需率越接近1，說明上、下層節點企業之間的供需關係協調，準時交貨率高，反之，則說明下層節點企業準時交貨率低或者企業的綜合管理水平較低。

②供應鏈核心企業產需率

該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。若該指標數值大於或等於1，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數值小於1，則說明供應鏈生產能力不足，不能快速響應市場需求。

供應鏈指標

當供應鏈節點企業生產的產品為單一品種時，供應鏈產品出產循環期是指產品的出產節拍；當供應鏈節點企業生產的產品品種較多時，供應鏈產品出產循環期是指混流生產線上同一種產品的出產間隔。由於供應鏈管理是在市場需求多樣化經營環境中產生的一種新的管理模式，其節點企業(包括核心企業)生產的產品品種較多，因此，供應鏈產品出產循環期一般是指節點企業混流生產線上同一種產品的出產間隔期。它可分為如下兩個

具體的指標

(1)供應鏈節點企業(或供應商)零部件出產循環期該循環期指標反映了節點企業庫存水平以及對其上層節點企業需求的響應程度。該循環期越短，說明了該節點企業對其上層節點企業需求的快速響應性越好。

(2)供應鏈核心企業產品出產循環期該循環期指標反映了整個供應鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應鏈對市場或用戶需求的快速響應能力。核心企業產品出產循環期決定著各節點企業產品出產循環期，即各節點企業產品出產循環期必須與核心企業產品出產循環期合拍。該循環期越短，說明整個供應鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應鏈管理水平比較高，能快速響應市場需求，並具有較強的市場競爭能力。縮短核心企業產品出產循環期，應採取如下措施：

◇ 使供應鏈各節點企業產品出產循環期與核心企業產品出產循環期合拍，而核心企業產品出產循環期與用戶需求合拍。

◇ 可採用優化產品投產計劃或採用高效生產設備或加班加點來縮短核心企業(或節點企業)產品出產循環期。其中，優化產品投產順序和計劃來縮短核心企業(或節點企業)產品出產循環期是既不需要增加投資又不需要增加人力和物力的好方法，而且見效快，值得推廣。這種方法在一般生產與運作管理的書中都可以找到，此處不贅述。

成本指標

供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各節點企業外部運輸總費用。它反映供應鏈運營的效率。具體分析如下：

(1)供應鏈通訊成本供應鏈通訊成本包括各節點企業之間通訊費用，如EDI、網際網路的建設和使用費用; 供應鏈信息系統開發和維護費等。

(2)供應鏈總庫存費用供應鏈總庫存費用包括各節點企業在制品庫存和成品庫存費用、各節點之間在途庫存費用。

(3)各節點企業外部運輸總費用各節點企業外部運輸總費用等於供應鏈所有節點企業之間運輸費用總和。

核心企業

供應鏈核心企業的產品成本是供應鏈管理水平的綜合體現。根據核心企業產品在市場上的價格確定出該產品的目標成本，再向上游追溯到各供應商，確定出相應的原材料、配套件的目標成本。只有當目標成本小於市場價格時，各個企業才能獲得利潤，供應鏈才能得到發展。

產品質量

供應鏈產品質量是指供應鏈各節點企業(包括核心企業)生產的產品或零部件的質量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。實施績效評價是人力資源管理領域裡最棘手的任務，創立一個有效的績效評價制度也是人力資源管理中優先考慮的事。

體系

企業個體績效評價體系的運行程序包括以下八個步驟：

1．明確企業戰略目標。

必須先確定企業的發展戰略，並由此確定企業的具體經營目標。

2．確定部門KPI.

將企業經營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(KPI)。

3．確定員工KPI。

員工個人結果KPI和個人行為KPI共同構成員工的個人績效指標。

4．制訂績效計劃。

在績效計劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎上，員工對自己的工作目標做出承諾。

5．績效輔導。

管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。

6．績效評價。

在績效周期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。

7．績效反饋。

通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實際績效，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。

8．評價結果的使用。

績效評價的結果可用於員工工作績效和工作技能的提高，據此決定對員工的獎勵、薪酬的調整和相應的人事變動。

流程

1、人力資源部負責編製考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。

2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。

3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。

4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。

如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。

各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。

5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。

對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。

6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編製考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。

7、考評委員會聽取各部門的分別彙報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。

8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。

9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。

10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。

內容和程序

（1）量度：量度原則與方法；

（2）評價：評價的標準和評價資料的來源；（3）反饋：反饋的形式和方法；

（4）信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。

一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。

評估概念和基本要素

電子政務績效評估是指由專門的機構和人員依據大量的客觀事實和數據，按照專門的規範、程序，遵循統一的標準和特定的指標體系，通過定量定性對比分析，運用科學的方法，對電子政務建設的投入和產出所做出的客觀、公正和準確的評判。電子政務績效評估包含兩個方面的內涵，一是電子政務建設投入和產出的關係，二是電子政務建設產出的成效；這是因為電子政務建設不僅要有好的建設產出，還要盡量以最少的投入，產生最大的產出回報。

電子政務績效評估的主要要素包括五個方面，一是評估指標體系，二是指標評價標準，三是指標權重，四是綜合評分方法，五是數據採集方法。

指標體系：電子政務績效評估涉及到電子政務投入和產出問題，是一個綜合的、複雜的系統工程，為了能更好地體現電子政務投入產出績效，我們採用了國際上通用的項目評估方法――邏輯框架法（Logic Framework Approach）來構建評估指標體系，即將指標體系分為目標、產出與結果、投入與活動三個層次；同時在指標體系的確定上考慮了全面性和科學性、定量分析和定性分析相結合、可行性和可操作性、靈活性和目標導向性原則，結合專家的經驗和智慧，採用專家座談來確定各項指標體系。

指標評價標準：指標體系中有定量指標和定性指標，對於定量指標，通過規定的參數數值直接進行量化；對於定性指標，設定不同的等級標準進行量化處理。

指標權重：權重也稱權數或加權係數，它體現了各項指標的相對重要程度。在指標體系和評分標準確定的前提下，綜合評估結果就依賴於指標權重了，因此指標權重確定的合理與否，關係到評估結果的可信程度。本文採用了德爾菲法（Delphi Technique）和層次分析法（The Analytic Hierarchy Process）來確定指標的權重。

綜合評分方法

就是通過一定的數學模型（或演演算法）將多個評估指標值“合成”為一個整體性的綜合評估值。考慮到如何從綜合評分上體現績效問題，本文採用加權平均法和功效係數法進行綜合評分，即對目標、產出與結果兩個層次採用加權求和法評分，對投入與活動採用功效係數法評分。