虛擬組織

虛擬組織是一種區別於傳統組織的一種以信息技術為支撐的人機一體化組織。其特徵以現代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品為依託，實現傳統組織結構、職能及目標。在形 式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現在團隊共同目標。國外研究虛擬企業理論的專門組織目前主要有兩個：美國的“敏捷性論壇(Agility Forums)和英國的“歐洲敏捷性論壇”(Europe Agility Forum)。Agility Forums由《21世紀製造企業研究》項目組於1994年演變而成，主要從事敏捷虛擬企業理論研究、傳播以及虛擬化商務實踐的戰略諮詢。Europe Agility Forum是由英國的戰略諮詢家Paul?T?Kidd於1995年在Cheshire成立的研究敏捷企業的虛擬組織，主要追蹤研究此領域的國際動向，為產業界的敏捷化工程提供思想、方法和工具。1993年，約翰·伯恩(John A. Byrne)將虛擬企業描述成企業夥伴間的聯盟關係，是一些相互獨立的企業(如供應商、客戶、甚至競爭者)通過信息技術連接的暫時聯盟，這些企業在諸如設計、製造、分銷等領域分別為該聯盟貢獻出自己的核心能力，以實現技能共享和成本分擔，其目的在於建立起某種特定產品或服務的世界一流競爭能力，把握快速變化的市場機遇，它既沒有辦公中心也沒有組織結構圖，可能還是無層級、無垂直一體化的組織。

在虛擬組織平台上，企業間的創新協作可以實現優勢互補、風險共擔。在網路環境下，企業用虛擬組織的形式組織生產與研發工作，這樣可以適應全球化競爭的態勢，更好的滿足消費者的多變需求，使企業快速發展。

20世紀90年代以來，隨著科技進步和社會發展，世界經濟發生了重大變化。人們根據自己生產、工作和生活的需要，對產品的品種與規格、花色式樣等提出了多樣化和個性化的要求，企業面對不斷變化的市場，為求得生存與發展必須具有高度的柔性和快速反應能力。為此，現代企業向組織結構簡單化、扁平化方向發展，於是就產生了能將知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源聯合起來的虛擬企業。 1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所為國會提交了一份題為(21世紀製造企業戰略)的研究報告，在報告中富有創造性地提出了虛擬企業的構想，即在企業之間以市場為導向建立動態聯盟，以便能夠充分利用整個社會的製造資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，William Davidow和MichaelS．Malone給出了虛擬企業的定義：“虛擬企業是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯成臨時的網路組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構。”由此可見，虛擬企業是由幾個有共同目標和合作協議的企業組成，成員之間可以是合作夥伴，也可以是競爭對手。這就改變了過去企業之間完全你死我活的輸贏(Win-Los)關係，而形成一種共贏(Win-Win)的關係。虛擬企業集合各成員的核心能力和資源，在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優勢，通過分享市場機會和顧客，實現共贏的目的。

虛擬企業是工業經濟時代的全球化協作生產的延續，是信息時代的企業組織創新形式。目前人們對它的認識仍然處在不斷探索的階段，在相關文獻中有虛擬企業、虛擬公司、虛擬團隊、虛擬組織等稱謂。不過總的說來，虛擬企業具有以下主要特點。

虛擬企業運建立在共同目標上的合作型競爭，在數字化信息時代，合作比競爭更加重要。虛擬企業-般由一個核心企業和幾個成員企業組成，在推出新產品時能以信息網路為依託，選用不同企業的資源，把具有不同優勢的企業組合成單一的靠信息技術聯繫起來的動態聯盟，共同對付市場的挑戰，聯合參與國際競爭。虛擬企業以網路技術為依託，跨越空間的界限，在全球範圍內的許多備選組織中精選出合作夥伴，可以保證合作各方實現資源共享、優勢互補和有效合作。虛擬企業是建立在共同目標上的聯盟，它隨著市場和產品的變化而進行調整，一般情況下在項目完成後聯盟便可以解散。

虛擬企業能動態地集合和利用資源，從而保持技術領先。它快速有效地利用信息技術和網路技術，各成員企業以及各個環節的員工都能參與技術創新的研究和實施工作，從而維持技術領先地位。虛擬企業不僅向顧客提供產品和服務，更重視向顧客提供產品和服務背後的實際問題的“解決方案”。傳統的組織常常為大量顧客提供同一產品，而忽視了同一產品對不同顧客在價值上的差異，虛擬企業則能從顧客的這種差異入手，綜合所有參與者給顧客提供一個完整的解決方案。因此虛擬企業能夠按照產品新觀念和靈敏性的要求，有針對性地選擇和利用經濟上可承受、已有或已開發的技術與方法，同時十分重視高技術的研究與開發，保證了技術的領先性。

扁平化的網路組織能對市場環境變化做出快速反應。信息技術的高度發展將極大地改變企業內部信息的溝通方式和中間管理層的作用，虛擬企業通過社會化協作和契約關係，使得企業的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執行層。企業的組織結構是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構成單位就從職能部門轉化成以任務為導向、充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷被擴大，在建立起組織要素與外部環境要素互動關係的基礎上，向顧客提供優質的產品或服務。企業能隨時把握企業戰略調整和產品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰略為中心建立網路組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態演化，以對環境變化做出快速響應。

虛擬企業競爭的核心是學習型組織。學習型組織提倡“無為而治”的有機管理，突破了傳統的層次組織。虛擬企業在其經營過程中，往往處在十分複雜的動態變化中，企業經營者必須不斷地根據環境的變化而做適應性的調整。所以虛擬企業的經營過程是企業管理者和員工互動式教育過程，因此人力資源不僅要從學校里產生，而且要從企業中產生。企業要建立一種適應動態變化的學習能力。虛擬企業的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標和規範，而是鼓勵打破常規的探索性的試驗，是一種允許出現錯誤的複雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是一個循環的學習過程。

虛擬組織通常被描述成一個鬆散的組織結構，並且幾乎沒有控制等級。研究者提及虛擬組織是一個無邊界連接，根據信息處理的需要不斷變化。根據Sandhoff的觀點，虛擬化一方面可視為工作和組織單位的消失，另一方面又可使組織調整戰略，演變成動態的，資源重新配置的企業。由於可根據環境的變化做出調整選擇，這種無邊界的組織失去了與外界的界限分割和傳統組織的一般特點。

虛擬組織雖然是一種鬆散的機構，但成員個體試圖在各自的專業領域內建立知識團隊（包括高層和基層成員），這些團隊在他們的專業領域內擁有決策權。知識團隊的成員，由一個高層工作人員和幾個基層工作人員組成。在這些知識團隊中，成員互相合作並擁有特定技術領域的知識。基層工作者執行工作任務，高層人員儘力整合基層人員的工作並負責與其它知識團隊及管理者進行溝通。

處理整合併做出決策的團隊可被視為虛擬組織的設計師，他們隨著任務和目標而變化或波動。虛擬組織的管理不能與傳統組織的管理相比較。傳統組織中，沒有組織存在方面的時間限制，一定程度上對結構、層級、角色和任務有明確的定義。另外，成員有固定的聚會場所，有大量的非正式行為，具有中心管理層，它不會在組織成員之間波動，或者隨著時間而改變。但是虛擬組織的管理被視為一個人或一群人居於虛擬組織的中心位置，為整個組織做出決策並獲得了其他組織成員的信任。虛擬組織的管理群體可能會不斷改變或由新產生的群體替代，這取決於組織所做出的決策。

經紀人角色是組織的中心角色，在與所有參與者的溝通中起重要作用。只有經紀人是組織的中心，擁有決策權並擔任組織的CEO。在虛擬組織的存在期限內，經濟人角色都由一個人承擔。在經紀人和組織成員及顧客之間建立信任關係是十分重要的，組織成員和客戶都必須信任經紀人。經紀人的個人網路包括與工作相關的人員，朋友、早期合作項目成員。經濟人的個人網路既用於尋找知識團隊項目的成員（主要是高層人員），也用於尋找新的客戶（財務支持者）。

虛擬組織中還存在顧客角色。顧客是實現目標所做的決策的一部分，顧客主要與經紀人進行溝通。據伯特諮詢2004年所做的一些調查顯示，顧客分佈的十分廣泛，可以提供包括設備、市場及客戶的知識，討論工作的執行情況或觀察工作的執行等。對於經紀人而言，清晰地定義顧客十分重要，他們可以將顧客的信息與虛擬組織成員進行溝通。

虛擬組織的角色總結如下表所示：

過去的二十年，世界經濟發生了翻天覆地的變化，科學技術的進步、信息網路技術的飛速發展推動著經濟全球化的進程。企業在以多變和不確定性及全球化趨向為特徵的市場環境中尋求生存和發展的同時，一種動態組織機制——虛擬組織出現了，它使企業能夠集中面對以時間為基礎的轉瞬即逝的市場機會。 《商業周刊》在1993年把虛擬企業定義為一種新的組織形式，它運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯繫在一起。通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務、在一定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，而是一種開放式的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作夥伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性，完成單個企業難以承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售。虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許並不存在產權上的聯繫，不同於一般的跨國公司，相互之間的合作關係是動態的，完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法。 《商業周刊》在提出虛擬組織概念的同時，也對其關鍵特徵進行了總結，大致表現在以下幾個方面：

1、虛擬組織具有較大的適應性，在內部組織結構、規章制度等方面具有靈捷性 虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。當機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。

2、虛擬組織共享各成員的核心能力 虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術、顧客市場機會而形成的。它的價值就在於能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。

3、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動 合作是虛擬組織存在的基礎。但由於虛擬組織突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法，各成員又保持著自己原有的風格，勢必在成員的協調合作中出現問題。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結合在一起，他們在合作中必須彼此信任，當信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關係。否則，這些成員無法取得成功，顧客們也不會同他們開展業務。隨著信息技術的發展、競爭的加劇和全球化市場的形成、沒有一家企業可以單槍匹馬地面對全球競爭。虛擬組織日益成為公司競爭戰略“武器庫”中的重要工具。這種組織形式有著強大的生命力和適應性，它可以使企業準確有效地把握住稍縱即逝的市場機會。但是，我們還應該看到，儘管宣傳使用虛擬組織的概念十分容易，但是虛擬組織的組成與運做並不簡單。虛擬組織有待不斷實踐創新，也存在無限可能性。