渠道衝突管理

①最重要的解決方法可能是採用超級目標。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個明確他們共同基本目標的協議，其內容可能包括生存、市場份額、高品質或客戶滿意。這種事情經常發生在渠道面臨外部威脅時，如更有效的競爭渠道、法律的不利規定或消費者偏好的改變。此時全體成員就會聯合起來排除威脅。當然，由此形成渠道成員的緊密合作也是一個機會，它可以團結各部門為追求共同目標的長遠價值而工作；

②另一種有用的衝突管理是在兩個或兩個以上的渠道層次上互換人員。倒如，通用汽車公司的一些主管可能同意在部分經銷商店工作，而某些經銷商業主可以在通用汽車公司有關經銷政策的領域內工作。可以推測，經過互換人員，一方的人員就能更多地接觸另一方的觀點並加深相互的理解；

③合作，包括相互參加諮詢委員會和董事會等。加強合作對一個組織贏得另一個組織領導的支持是有效的，後者會感到其觀點被另一方所傾聽。一旦倡導合作的組織認真對待另一組織的領導，該合作就會減少衝突。但前者如果想贏得對方支持的話，它也會在其政策和計劃的妥協上付出代價；

④許多衝突的解決也可以通過貿易協會之間的聯合。例如，美國雜貨製造商協會與代表大多數食品連鎖店的食品營銷協會進行合作，產生了通用產品條形碼。可以推測，該協會能夠考慮食品製造商和零售商的共同問題並有次序地解決它們；

⑤當衝突是長期性或比較尖銳時，衝突各方必須通過協商或仲裁解決。協商是一方派員與對手方面對面解決衝突。兩方人員或多或少地共同工作產生共識以避免衝突尖銳化。調解意味著由一位經驗豐富的中立的第三方根據雙方的利益進行調停。仲裁是雙方同意把糾紛交給第三方(一個或更多的仲裁員)，並接受他們的仲裁決定。

企業的衝突管理僅寄希望於渠道成員之間的約束、自製是不現實的，而應在組織制度層面形成一套積極處理衝突的預防、協調機制，以實現對渠道衝突高效的管理。

(1)建立人員互換機制。

在渠道一體化的情況下，渠道成員之間通過互派人員來加強溝通。例如，企業與經銷商之間互相參與對方的渠道優化管理會議和方案論證，來增加彼此的了解，從對方角度考慮問題，在共同目標導向下處理衝突。

(2)成立渠道成員委員會。

這一機構由企業高層管理者代表及選舉出的分銷商或經銷商主管組成。定期討論渠道內的各種問題和對策，這樣更易涉及一些被忽視的衝突隱患。

(3)完善信息系統和溝通機制。

渠道合作成員之間建立信息傳遞機制，通過優化信息技術，共享優勢資源，營造一個各方直接交流的平台，從而改變渠道成員之間的信息不對稱情況，有助於消除渠道內部的誤解和衝突。

(4)建立專門衝突處理機構。

企業應成立一個負責處理渠道成員抱怨的專門機構。主要著眼於衝突的微觀層面，注重對具體突發事件的處理，並能積極做好媒體、質檢局、消費者協會等相關部門的公關工作，及時向高層負責人反饋，以求迅速合理的解決。

(5)企業組織文化建設與渠道文化主導。

企業內部雖有自身的文化，但渠道是一個企業聯合體。也應培養基於共同利益的渠道文化．從而更好地維護渠道忠誠。如注重對各級經銷商的培訓，改變其對自己的錯誤認識，重新建立互信關係，在共同遵守的“遊戲”規則下實現多贏。