人力資源諮詢

作者：方少華 編著

ISBN：10位［7111195531］ 13位［9787111195535］

出版社：機械工業出版社

出版日期：2006-8-1

定價：￥48.00 元

世界經濟化的競爭說到底是人才的競爭，隨著我國現代化進程的加快，人力資本的投資規模必然會明顯的增大，這是中國經濟發展的必然趨勢。如何建立強大而可持續的勞動力市場，如何測定人力資本對企業成功的價值，如何將人力資源管理和商業目標成功的結合起來，這些問題的解決無疑對經濟持續、快速、健康發展起到積極的推動作用。本書是《人力資源管理諮詢方法叢書》之一，通過完整諮詢案例再現諮詢過程，運用多幅真實圖表闡釋諮詢內涵，揭示了全球著名諮詢公司的方法。本書不但可讀性相當高，同時對那些想要在未來一展身手的公司或職業人士來說，也是一本不可多得的實用好書。

今天，面對越來越激烈的商業競爭，如何提升人力資源管理層面的執行力，如何更好地激勵員工就成了企業競爭求存與業績增長的“勝負手”。很多企業面臨著同樣的困惑：不管採用哪種激勵手段，取得的效果都是差強人意，難道激勵、考核等真的成了企業發展的“瓶頸”？不管採用什麼形式的培訓，為什麼很多員工都無動於衷，難道培訓真成了人力資源管理的“雙刃劍”？

本書通過對人力資源管理流程、方法和工具的系統介紹，可以使以上問題迎刃而解。通過介紹全球著名諮詢公司那些完善、系統和使用便捷的方法論和工具，以及對一些人力資源諮詢項目案例的全景展開，有利於人力資源管理者、企業管理者和諮詢顧問全面掌握人力資源諮詢及管理的核心方法，從而輕鬆解決難題，從容應對競爭。

方少華，國內資深管理諮詢顧問及ERP專家，MBA。有超過12年的從業經歷，曾先後在世界五百強公司卡特比勒（中國）有限公司、埃森哲諮詢（上海）有限公司、凱捷安永諮詢（中國）有限公司從事企業管理、顧問和項目管理工作。在企業戰略管理、人力資源管理、銷售管理、業務流程、知識管理等領域及IT諮詢、管理諮詢方面有超過十年的經驗。其諮詢的專業技術包括企業管理諮詢、企業業務流程重組及SAP、Oracle等ERP應用諮詢；積累了豐富的商業知識、各類工業背景、管理及諮詢技術和經驗。

推薦序

前言

第一章 人力資源諮詢導論

第一節 人力資源管理的含義

第二節 人力資源管理的發展及意義

第三節 人力資源諮詢的定義

第四節 人力資源管理諮詢的發展及意義

第二章 人力資源諮詢方法論

第一節 人力資源規劃諮詢方法

第二節 人力資源招聘諮詢方法

第三節 人力資源培訓諮詢方法

第四節 人力資源激勵諮詢方法

第五節 人力資源薪酬諮詢方法

第六節 人力資源績效諮詢方法

第三章 人力資源諮詢工具

第一節 人力資源規劃諮詢工具

第二節 人力資源招聘諮詢工具

第三節 人力資源培訓諮詢工具

第四節 人力資源激勵諮詢工具

第五節 人力資源薪酬諮詢工具

第六節 人力資源績效諮詢工具

第四章 人力資源諮詢案例

第一節 LA公司HR管理體系諮詢

第二節 ZH證券交易所人力資源諮詢診斷

第三節 XT通信公司人力資源體系諮詢

第四節 北京HN商廈股份有限公司人力資源

第五章 人力資源諮詢展望

第一節 全球人力資源諮詢展望

第二節 亞太地區人力資源諮詢的發展及展望

第三節 中國人力資源諮詢的發展及展望

附錄 全球人力資源諮詢相關網站及行業協會

參考文獻

二、激勵種類與方法

（一）激勵種類

激勵理論在企業管理應用中，方式是多種多樣的，但是從管理的性質上區分，主要有物質激勵與精神激勵兩大類。

1 物質激勵

根據馬斯洛的需要層次理論，滿足人的生存所必需的物質需求是最低的，也為最根本的需要。所以，企業以貨幣或實物形式對員工的良好行為進行獎勵的行為，是企業激勵員工的最為基本的手段。

運用物質激勵對員工的良好行為進行肯定或處罰其不良行為，在企業中主要是通過加薪、發獎品和獎金、分房，以及休假、療養和旅遊等福利待遇。負向激勵方式有：扣發獎金、工資和罰款等。

（1）講求實績。獎勵要以工作實績為標準來實施激勵，工作實績是員工能力、勞動態度和勞動成果的體現。用工作實績說話，是企業對員工施行激勵手段，開展考核評比等活動的體現。要避免那種“印象獎”、“辛苦獎”、“照顧獎”，只有根據工作實績評出“成果獎”，才能對所有員工起到激勵作用。

（2）獎勵正確的行為。美國管理專家米契爾·拉伯福在長斯的實踐中發現：在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉人這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什麼會得到B。人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經意地獎勵了B。拉伯福說，企業在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤：

1）需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人。

2）要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限。

3）希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法。

4）光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工。

5）需要事情簡化，但卻獎勵使事情複雜化和製造瑣碎的人。

6）要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人。

7）需要有創意的人，但卻責罰那些敢於特立獨行的人。

8）光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員。

9）要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人。

10）需要創新，但卻處罰未能成功的創意，而且獎勵墨守成規的行為。

孔子云：“舉一而不能以三反，不可教也。”每一個管理者都可以對照拉伯福所說的這十種錯誤，舉一反三，驗照一下自己是不是犯過類似的錯誤。

人力資源諮詢（Human Resource Consulting，HR Consulting）

人力資源諮詢是指專業諮詢機構基於企業在人力資源領域的特殊需求，為其提供的適合目標企業特點的人力資源解決方案，使企業的人力資源體系同企業戰略相適應並為其提供支持作用的服務。

人力資源諮詢主要圍繞人員招聘、績效考核、薪酬體系、培訓和職業生涯規劃等方面展開。鑒於人力資源是一種活的資源，是企業生存和發展的主體，因此必須堅持"以人為本"的指導思想，把人的因素即人的能力的充分發揮、人的潛能的充分開發、人的積極性的充分調動放在首位。

人力資源諮詢的管理理論和方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、系統工程學及信息管理學等多學科知識，屬於技術性很強的管理工作，因此對諮詢師的素質要求較高。

人力資源管理諮詢，即為企業提供的專註於發現和解決人力資源管理方面問題的服務，目前特別是在於為企業構建完善的人力資源管理體系，對企業的意義主要體現在三個方面：一是全面發現企業存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案並幫助實施；三是傳授企業管理者發現和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理諮詢的最終目的是使企業的人力資源管理能夠充分的配合企業的發展戰略。

另外，人力資源管理諮詢項目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業提供相關的培訓，起到以下作用：

（一）管理顧問通過幫助企業高層管理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業高層管理人員對下級的工作能力及業績的正確判斷力和授權技巧，以提高其用人能力；通過為企業建立和健全一個高效率的職能管理系統，將使企業高層管理人員有可能解脫過於繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發展戰略，從而可以大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。

（二）人力資源管理諮詢過程中，結合企業實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業整體利益的觀念，協調好縱向和橫向管理的關係，提高他們的綜合管理素質。

（三）通過人力資源管理諮詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業務水平、集體觀念和工作責任。

人力資源管理諮詢可以全面發現問題，並由此提供全面協調的解決方案，這同企業日常管理中發現問題不同在於企業發現的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因為人力資源管理是一個系統工程，針對單獨問題的解決措施可能會引起系統其他環節的問題。比如，遼寧某房地產公司領導發現工程人員經常抱怨工資低，於是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。後來通過人力資源管理諮詢，進行崗位評價並調整了工資體系后才平息了員工不滿。

很多客戶企業，通過模仿別的優秀企業，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現許多問題，比如有個民營企業老闆是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，後來又遇到一個年薪制的書，結果在全公司實行全員年薪制，平時只拿固定工資，（數額不多），結果員工的工作積極性很低，上班看報紙聊天，後來通過諮詢后才廢除這個方案，普通員工無法用年薪制激勵。另外企業在不同的發展階段會有不同的人力資源管理政策，並且根據企業的發展戰略不同而不同，比如人力資源戰略、薪酬政策、考核政策等。

正是人力資源管理諮詢能夠系統的、符合實際的解決不同企業組織人力資源問題，才使得那些較早意識到人力資源管理在企業管理中的重要性、並對自身的人力資源管理體系感到不足的企業，及時的與管理諮詢公司開展合作，解決了發展中的關鍵問題之一。

在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什麼企業的最高領導越來越多來源於人力資源領域的一個原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再局限於傳統人事工作的範疇。所謂戰略性人力資源，就是在戰略的高度，用戰略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調配、激勵等一系列工作。

（一）諮詢對象戰略性人力資源管理諮詢的對象是客戶的決策團隊。為什麼是決策團隊呢？因為決策團隊要關注組織的長期持續發展，他們有責任從戰略的角度考慮組織中的問題，也就是說，戰略性思考只能出自決策團隊，而非客戶中的其他人。而且，戰略性人力資源管理諮詢的成果必須通過決策團隊才能對組織發展起到作用。羅蘭貝格諮詢公司專長於企業戰略與結構變革，她認為："不管一個管理諮詢顧問是否願意，為一個企業作戰略、結構等方面的諮詢，最後都會變成為企業的老總做個人諮詢"。

戰略性人力資源管理強調認為要用戰略、系統、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作，強調人力資源管理必須著眼於支持組織戰略目標的達成。它的成果不易於在短期業績中衡量，它對組織的價值往往體現在未來，所以，顧問公司和客戶必須在事先對諮詢的價值達成共識，否則項目根本無法進行。相互之間的信任是項目得以進行的前提，也是項目成功的保證。諮詢的價值主要體現在以下幾個方面：

提供解決問題的方法，比如構建人力資源系統的方法。

在過程中促使領導團隊就人力資源戰略達成共識。嚴謹的企業家相信，"戰略"及其嚴格的實施能帶來成功，對自己的人力資源要嚴格的規劃，所以，達成一致的人力資源戰略，對於組織的價值是很大的，它將隨著組織的發展越來越顯現出來。

促使高層觀念轉變和戰略思維方式的提升。通過多次深入的溝通交流，可以轉變高層領導的觀念，比如對績效管理的認識，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導他們的政策和行動，從而影響整個組織的工作方式。

創造適宜於組織發展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個人群中，總會形成某一種主文化，這種文化可能適於，也可能阻礙組織發展，通過明確組織的遠景、使命、核心價值觀，有意識的進行企業文化建設，可以按照決策團隊的意願，形成一種適宜於組織發展的文化。

諮詢業通常採用的方式，是與客戶一起討論，共同找到解決問題的方法。

首先，經過與決策團隊的充分溝通，找到客戶的真正需求，以保證能夠有的放矢。

然後，訪談調研，包括對員工的訪談和問卷調查等，了解客戶的業務、組織現狀和員工感受、期望等。

主要的過程是與決策團隊的多次交流，將顧問的專業理論、思維方式、諮詢經驗與決策團隊對自己組織的理解和期望結合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名諮詢公司說的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（諮詢公司不會比你們更了解你們的業務和市場）"。諮詢公司和決策團隊的目標是一致的，雙方必須緊密合作，共同達成目標。諮詢的大部分價值就要在這個過程中提交。

最後，諮詢公司會提交書面報告（writtenreports），可能就是一個解決問題的方案：比如組織結構調整的思路和調整后的組織結構圖；也可能是一種解決問題的方法，比如怎樣去保留和激勵關鍵員工。但是，由於此前的充分溝通和交流，解決思路是雙方共同找出並且認同的，所以，書面報告並不會含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的觀點："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（書面報告只是確認了前面討論的建議思路，沒有任何意外。）"也正因為如此，諮詢是以時間和過程衡量，而不是以提交的方案衡量。