超級競爭

超級競爭（Hyper-competition）

理查德·戴維尼(Richard D’Avani) 於1994年提出了“超級競爭”(Hyper-competition)觀點

戴維尼的“超級競爭”觀點指出，持續優勢是不存在的，只有通過打破現狀才能獲得一系列短暫優勢。因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。

超級競爭是一種動態競爭，這種競爭以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都不斷地努力建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，任何企業一個超級優勢都是相對暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。

因此競爭戰略的有效性不僅取決於時間在先，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。這種競爭戰略充分體現了以顧客為本的戰略思想，是一種由外而內的戰略思維方向，考慮的是顧客需求是什麼，企業應該如何滿足顧客的需求，把維繫顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，並由此來對企業進行變革，以滿足這種要求。

為回應理查德·戴維尼(Richard D’Avani 1994) 提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點，波特曾在《哈佛商業評論》1996年11-12月刊發表了《什麼是戰略?》一文，該文被商業界譽為“管理史上的經典之作”。“超級競爭”觀點認為，持續優勢是不存在的，只有打破現狀才能獲得一系列短暫優勢，因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。

波特寫道：“面對當今風雲變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰略核心的定位被斥為過於靜態而遭到遺棄。根據新的教條，競爭者能夠迅速複製任何市場定位，所以任何競爭優勢至多只是暫時性的而已。”

波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結果”。

在這篇文章中，波特指出運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，問題在於人們未能分清兩者的區別，常常以管理工具取代戰略，導致競爭力和利潤不彰；真正的戰略，不是運營效益，而是以獨特的定位為核心，並對運營活動進行取捨，從而建立起戰略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要複製一套環環相扣的系統絕非小菜一碟。

對這場論戰，國際頂級投行摩根士丹利及時發文評論道：“我們相當認同他的回答”，“事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰略家傑克·特勞特和阿爾·里斯多年來倡導的觀點。”“波特的觀點很具說服力，而用特勞特和里斯的理論來闡述則更為簡明。”