王莘

1984年進入中科院計算所；

1990年創辦萬達輕印刷世界；

1991年創辦瑞星電腦科技公司並擔任總經理；

1996年擔任瑞星公司董事長至今。

中關村少有失敗的英雄，少有摔倒了仍能爬起來的人，失敗的人只能成為過去和新近成功者 的陪襯以及茶餘飯後的談資，只能被別人當作會議上或者文章中的經驗教訓。

王莘是個例外，王新事業的第一個頂點發生在1993年3月，那個月瑞星防病毒卡的月銷量達 到1萬套，創下日銷量1000套、毛利20多萬元的紀錄。這個數字對於當時處於剛剛起步階段 的中國軟體業來說是一個天文數字。王新開啟了中國反病毒市場，並在200多家競爭對手中 成為第一，但是到了1998年，等到因為生病隱退了三年之久的王莘再度“出山”的時候，昔 日的輝煌早已時過境遷——瑞星防病毒卡的銷量幾乎降到了零。更為糟糕的是，在“瑞星就 是防病毒卡”的思維定式下，瑞星推出近3年的殺病毒軟體根本就不為人所知和認可。

怎麼辦？王莘首先確定不能走老路。“廣告加零售的傳統營銷模式推廣速度太慢”。基於這 種思想，當別人把OEM當作公司利潤來源的時候，王新把OEM當作了比廣告宣傳作用更大的迅 速提高佔有率的市場推廣行為。說服眾多用戶改用瑞星不易，但說服對技術十分了解的廠商 容易。這樣瑞星一口氣和聯想、同創、方正、浪潮、實達、和光等十幾家知名廠家以及中關 村十幾家中小廠商簽下了OEM合同。“OEM這種推銷方式和廣告相比不但不花錢，還能賺錢，雖然賺得少，但眾多用戶在使用中認識瑞星殺毒軟體的作用，是廣告不能代替的，它還極大 地擴大了市場佔有率。通過零售，月銷量從幾百套達到幾萬套要用三年時間；但通過OEM方 式，我們只用幾個月時間就完成了三四十萬套。如果不發生意外，瑞星今年內會成為市場占 有率第一。如果瑞星是市場佔有率第一，那麼，我就完全有信心讓瑞星在零售市場很快也成 為第一。”

OEM一方面迅速為瑞星搶下了市場份額，另一方面，也證明了瑞星殺病毒軟體的技術領先。用戶很容易得出這樣的結論：既然聯想、方正等國內幾乎所有的知名公司都經過嚴格測試后 選擇了瑞星，那麼瑞星的技術一定是出色的。

一種優秀的反病毒產品如何儘快打入零售市場？王新復出后的第二個策略是刺激分銷渠道。這個計劃為期三個月，在這三個月中，有資格的大分銷商可以用成本價進貨，成本價和正常 進貨價之間的差價，全部返還給分銷商用作廣告促銷。廠家如此強大的支持給了分銷商強勁 的動力，瑞星8.0殺病毒軟體在一周之內被分銷商搶購了一萬套。6月底，此項政策即將結束 的時候，又出現了新一輪搶購，一個星期又銷售了一萬套。“3個月之內，我們向零售市場 發售了5萬套瑞星8.0。去年中關村十家有八家分銷商不知道瑞星有殺病毒軟體，現在瑞星殺 病毒軟體盡人皆知。”

和“老將不提當年勇”的思路不同，王新這次復出的想法是“既然我們做過全國第一，在20 0多家競爭對手中打遍天下無敵手，那麼，我們今天就依然有能力重新做到全國第一。而一 旦我們再次確立了第一的位置，有了一次失敗的教訓，我們不會失誤第二次。”

王莘的創業、成功、失誤、復出是中關村式的，王新的智慧、氣質、習慣、套路也是中關村 式的，王新走過的路是許多中關村創業者走過的路，只是很多人在這條路上，只走了一段就 永遠地停頓下來，而王新卻從做生意、做貿易，到做公司、做產品、做經營不斷地向前探索 著。王新沒有任何的背景，沒有任何資本的支持，白手創業並讓公司發展壯大，他靠的是不 斷地有“鮮活”的想法和創意，這是他從中關村眾多的中小公司中脫穎而出的原因之一。原 因之二是，雖然很多人在和王新走同樣的路，但很多人在摔了第一跤之後，就再也沒有爬起 來，而王新卻總能重新站起來。“1993的時候，我對自己的評價是成功；1996年我對自己的 評價是失敗，但成功后的失敗是一個企業家成長過程中必然的歷程。如果當初我不休學，我 可能只是一個大學生，在科學院里如果我能找到自己的位置，我也不會想到‘下海’。正是 從16歲到26歲這十年的磨礪才使我產生了原動力。”

1992年榮獲北京市科技進步二等獎；

1993年榮獲北京市優秀科技企業家稱號；

1994年榮獲首屆北京十大傑出青年提名獎；

1995年被授予北京市優秀青年知識分子稱號。