胡八一

胡八一，法學碩士、哲學博士、培訓師，曾任：松下電器、杜邦公司高管。

主要榮譽：

2008年中國五星金牌培訓師

2007年中國行業發展傑出英才

2004年全國十大傑出諮詢師

2003年全國十大培訓師

2007年中國人力資源行業十大風雲人物

2006年全國人力資源管理傑出英才

2005年全國人力資源行業十佳人物

2004年全國十大傑出諮詢師

2003年全國十大培訓師

2002年“人力資源技術傑出貢獻獎”

★北京大學、中山大學、浙江大學EMBA特邀導師

★《南方企業家》、《贏周刊》、《才富》、《人力資源》專欄作家

★CCTV《絕對挑戰》、東方衛視《決策》、東南衛視《海西點將台》常年特邀嘉賓

★阿米巴經營落地導入：胡博士親自帶隊為400多家企業成功輔導阿米巴經營導入落地：美的股份、廣日電梯、日立冷機、泰科電子、偉易達、依利安達、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、聯合利華、百事可樂、中國電信、立白集團、福馬食品、廣州機械集團、康臣葯業等。

★管理培訓：胡博士先後主講管理課題2000餘場次，先後為西門子、美的股份、深圳華為、廣日電梯、日立冷機、泰科電子、偉易達、依利安達、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業、聯合利華、三洋科龍、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、立白集團、康寶順製藥、TCL集團、金霸王電池、博世工具、依利安達、ABB電器等1000多家企業提供過內訓訓與輔導。

★管理諮詢：胡博士主持服務過的管理諮詢企業近500家：中國五礦集團香爐山鎢礦、廣州機械集團、雲浮硫鐵礦、羅浮山製藥、廣東美塗士化工、旺大生物科技、康臣葯業、福馬食品、哈爾濱人和集團、哈爾濱西客站、廣州地一大道商城、粵華物業、新長城房地產、江西豐城礦務局、湖南經濟電視台、揚子空調等知名大型企業。

胡八一坦言自己不是一個地道的商人，他堅信“錢是為我而服務，不是我為錢而服務”，因此“賺錢”不是他做管理諮詢的終極目標，“我做管理諮詢，主要是因為興趣所致，我喜歡講課，喜歡與企業家探討有利於管理改善和提升的方法，特別是能幫助民族企業進步，這是我做管理諮詢的最大動力。”胡這樣道出了他的理念。他也因此有一些特別的“生意之道”，比如他很喜歡陪客戶一起去參加競標，看著他們打敗對手，特別是國外的對手，他會樂上好一陣子。相反，如果客戶的產品擺在那裡沒有人理，輸給了對手，他也會感到很難過，這也會更加激發起他做好管理諮詢，幫助企業成功的鬥志。

2005年的時候，西部地區貴陽市的一家企業引起了胡八一的興趣。這家企業是做精密檢測儀器的，是當時國內這一領域內僅存的一家國有企業。胡八一在和這家企業老總接觸的過程中，這位國企老總的一番話徹底打動了他：“希望藉助於你們顧問公司的智慧，把企業的管理水平提升上去。我們有信心把這家民族企業做起來，把國外的競爭對手趕出去！”胡當場表態：“這個項目，我先不和你談錢，我親自帶隊來做，一定要做好，做成功！”結果僅一年多時間，企業的管理狀況得到了明顯的改進，產品和市場也大有起色，“神六飛船”、三峽大壩等國家尖端工程近照都用上了這家企業的檢測儀器。由於這家企業的崛起，在中國市場上銷售的同類國外產品的價格被迫下降了近300%，而由這家企業生產的同類中國產品價格卻上升了180%，打了一個漂亮的翻身仗。這個案例在多種場合被胡八一所津津樂道，雖然企業的成功不僅僅是他的智慧和功勞，但其中有他的一份參與和努力，這讓他收穫了莫大的成就感。“能通過自己的努力幫助民族企業成長，而且能親眼看到它打敗國外的企業，這非常過癮，這種成就感遠不是賺了多少錢所能比擬的。”胡在談起這種感覺時依然顯得非常興奮和陶醉，這時候他完全不像個行走在管理諮詢領域裡的商人，彷彿又回到了“書生意氣”的學生時代。胡八一在大學期間攻讀的是國際政治、國際法。躊躇滿志的他不想當科學家，更不懂什麼是企業家，一心只想著“從政報國”。他的這一理想緣於在孩提時代父親對他的啟蒙教育。有著深厚文史修養的父親在胡很小的時候就經常給他講岳飛、楊家將、張居正、薛仁貴等歷史傳奇故事，在他幼小的心靈中播下了“忠臣良將，精忠報國”的理想種子。而隨著他明曉事理，發現正直而又有學問的父親在“文革”中遭受了不公正待遇，更加堅定了他“做個好官，造福於民”的志向。雖然後來畢業分配未能步入政壇，並徹底地走到了體制外進入外企工作，直至創辦管理諮詢公司，但“報效國家”的信念一直沒有熄滅在人生的風雨中，並溶入血液，潛藏於心，成為他一直秉持的價值觀，驅動著他的人生和事業走向不斷邁向成功。

“落地派”實踐專家

胡八一在讀博士的過程中，開始大量接觸國內的企業，並對企業管理問題進行研究。在接觸這些企業的過程中，他發現不少企業的管理狀況都很糟糕，甚至一些產值數十億、過百億的大企業的管理狀況都糟糕得令人心驚肉跳。“我在外企待了8年，對比一下，國內企業的管理水平跟這些外企相比，簡直不知道差了有多遠。有些國內企業儘管做得很大，但給我的感覺就像是幾根木棍撐起了幾十層高樓，管理基礎太薄弱了，管理水平太差了，企業太危險了！”胡對這種差距看得很清楚，他也因此萌生出用自己在外企的管理經驗以及自己對管理的潛心研究，幫助國內企業改善管理、提升競爭力的念頭，“我的優勢是在三大領域的知識很豐富：中國哲學和歷史、中國古典文學和企業管理知識，而自己的思維能力、創新和實現自我能力也很好。

雖然已過不惑之年，但胡八一骨子裡的書生意氣依然沒有完全消退，理想、信念、激情依然奔騰在他的血液中，這讓他的人生和事業閃爍出別樣的光澤。他做管理諮詢更像是一種興趣愛好，不去為一單業務或者一個客戶而委屈自己，甚至有些人他覺得不投緣，他就直接跟對方說：“不好意思，我幫不了你。”他更在意做一個有價值的諮詢項目所獲得的提升和享受到的樂趣，對於這單業務賺了多少錢，他反倒沒有那麼敏感。在他看來，按當今社會的生活標準，一個人一輩子有500萬足夠了，再有500萬就可以把下一代的問題解決了。而他，已經度過了原始積累階段，所以更在意做事和生活的樂趣，而不會被金錢所駕馭。俗話說：在商言商，但身在商海中的胡不只“言商”，他坦誠的說他有很深的民族情結，“也許有人認為我在唱高調，其實完全不是這回事。我們從外企出來的人再來看國內的企業，感覺他們太需要管理上的提升了，我們有這些經驗和技術，為什麼不幫助民族企業去做大做強呢？”

【阿米巴經營導入營】

序：中國企業家的夢想與中國企業的現狀

第一單元：構建企業阿米巴經營哲學

一．我是誰：生命的價值與意義

1. 企業家的危機與痛點

2. 是人不要管，用管不是人

3. 中國夢﹒企業夢﹒人生夢

二．答案永遠在現場

4. 直擊企業真問題

5. 答案永遠在現場的經營模型

6. 現場有神靈

三．場域力：日航重生的密碼

7. 日航重生解密

8. 稻盛無為建構了激發意識能量的場域

9. 阿米巴的實質：建構場域，讓人人自發自動

第二單元：阿米巴經營單元的組織劃分

一. 阿米巴組織的四種形態

1. 企業的任何一部門、單位都可以劃分為阿米巴組織

2. 阿米巴組織的四種形態適用不同的部門

二. 劃分阿米巴組織的四個維度

3. 我們要的是利潤組織架構而不是行政組織架構

4. 四個維度解決我們只按行政架構劃分的困惑

三．推行阿米巴組織的四個前提條件

5. 四個充分且必要條件，一個都不能少

6. 盲目推行就會越推越糟糕

四．案例、練習、工具運用

7. 學而時習之

8. 學以致用才是根本

第三單元：阿米巴單元的經營會計體系

一．基礎數據的收集、分析

1. 收集和分析各種歷史數據

2. 劃分收入、成本、利潤核算科目和標準

二．成本、費用、資產的劃分

3. 如何確定阿米巴的經營成本

4. 如何做好阿米巴的費用預算

5. 資產的保值、增值才是關鍵

三．建立阿米巴單元的經營目標

6. 擬訂年度經營目標或提供的主要服務

7. 確定阿米巴的考核數據與收益分配

四．阿米巴經營單元的定價體系

8. 定價的四種方法

9. 工序間交易如何定價

10. 職能部門提供服務如何定價

11. 阿米巴單元的結算原則與方法

第四單元：阿米巴單元的運行體系

一．充分授權，監督到位

1. 建立明確的授權體系

2. 建立監督、審計機制

二．關鍵在於界定阿米巴之間的責任

3. 界定阿米巴與其他部門的對接事項

4. 落實推進阿米巴的責任到個人、日期

三．建立阿米巴推行委員會

5. 成立一個組織，遠非個人力量可以推行阿米巴

6. 委員會的日常會議與檢查工作

第五單元：阿米巴單元的激勵體系

一．金錢不是萬能的，但沒金錢是萬萬不能的

1. 阿米巴負責人的激勵機制

2. 阿米巴團隊的激勵機制

二．既然是經營者，就該放手讓他經營

3. 阿米巴之間的良性競爭

4. 如何處理阿米巴的對外業務收入

三．阿米巴的發展

5. 劃分好的阿米巴是現狀業務

6. 是否可讓阿米巴再發展新的阿米巴

廣東天源（國際）集團，主要從事消費類電子產品研、產、銷。公司位於廣東深圳，約有5300位員工，2010年4月引入“阿米巴經營”到2010年10順利落地，為時6個月。

★1987年開始從事電子元器件貿易，主要從香港進口電子材料，銷往在大陸的香港企業；

★1992年開始加工生產電腦周邊電子產品、消費類電子，最大規模時達12000多名員工；

★2008年受全球金融危機影響，產銷量嚴重受挫，最少時只有2000名員工；

★2010年4月導入阿米巴項目，當時有3200多名員工；

★經常不能及時交貨，質量不能滿足客戶的要求，導致幾個日、韓大客戶一度中止訂單；

★一旦出現交期、質量問題后，銷售、生產、採購各部門互相推諉責任；

★原材料、在制品、成品庫存過多，保質期過後只能作獃滯料處理，浪費驚人；

★無論是對外的NPI或NMI，還是對內的申請、審批等流程繁雜，人浮於事；

★金融危機后大部分高管、核心骨幹流失，老闆是銷售出身的，對於管理不擅長，干著急；

★採用高度集權的職能中心制，如研發中心、製造中心等，凡事卻又集中老闆這決策；

★老闆聘請不少“高手”，但只是負責某個職能，反而個個都很牛，彼此協調工作相當困難；

★責任與目標不明確，個個都是對“做了”負責，只有老闆是對“做的結果”負責；

★找不到一個“諸葛亮”頂替老闆，就找三個“臭皮匠”來分擔老闆；

★按產品維度劃分一級阿米巴，貫穿研發、生產、銷售，再將下邊劃分二級阿米巴；

★保留必要共性部分，如SMT、IT、物開、基礎與前瞻性研發，實行跨阿米巴間的交易；

★加大對阿米巴高管的領導力和管理力培訓，充分授權、加強監審、定期彙報、超額獎勵；

★原來各自為政的職能領導迅速培養成複合型“老闆”式的人才，個個都在算賬、記賬；

★原有產品，因阿米巴直接對接客戶，不必跨越職能中心障礙，流程大大簡化，靈活應對；

★新產品方面，由於以前是“套娃”結構，引進極慢，裂變阿米巴后又新增了三個阿米巴；

★集團營業額由2009年的4.79億，2010年導入阿米巴后逐年快速增長，到2012年為13.57

億，期末/期初增長率達283%；同時平均利潤率由3.44%增長到9.79%，期末/期初增長率

達286%；

★老闆習慣了親力親為，一竿子插到底，對於授權不放心→對策：加強監審、定期彙報；

★阿米巴負責人壓力大到一度泄氣，角色轉換難→對策：加強培訓，請了一位心理專家；