情緒勞動

20世紀80年代初期，社會學家Arlie Russell Hochschild(1983)針對Delta航空公司空服人員的情緒表達進行了深入的個案研究，首先提出了“情緒勞動”的概念，在1975年的《感受與情緒的社會學：幾種可能性》中，並未提出情緒勞動的字眼，只提出一個相關概念即“情緒工作”(emotionwork),指個體必須根據情感規則來調整外在行為表達甚至內在情緒感受。這種情緒工作不僅見於日常交往中，更出現在各種工作角色與組織的環境中。但在這篇論文中，這個概念僅為觸及，並不是成熟的概念。在1979年的《情緒工作、情感規則、及社會結構》一文中，Hochschild致力於推廣其“情緒管理的觀點”(emotion management perspectives)，她認為情緒是可以根據環境的要求來進行管理的。對情緒工作概念的探討，顯然要比1975年的文章更加深入。Hochschild將情緒工作界定為個人“試圖去改變情緒或感覺之程度或質量所採取的行動”。情緒勞動是指員工要在工作中表現出令組織滿意的情緒狀態，是與情感有關的一個概念。

情緒勞動對組織行為有重要的影響，是工作績效的一個關鍵成分。情緒勞動尤其在強調人際交往的工作中十分重要。因此，在領導、銷售以及其他需要頻繁接觸他人的崗位中，有效管理情緒的能力及情緒勞動的合理運用對這些崗位的成功十分重要。此外，我們應該看到當工作要求員工表達出的情緒與他們的真實的情緒感受不相吻合時，情緒勞動便面臨困境。當前，在組織管理中，情緒勞動的重要性正越來越引起管理者的重視，運用情緒勞動培養員工對工作、顧客的肯定性情感，有助於形成愛崗敬業、顧客至上的觀念，對提高組織績效有積極作用。

Zapf指出，情緒勞動本質上是個人根據組織制定的情緒行為管理目標所進行的情緒調節行為。根據個體努力程度的不同，情緒調節可以分為表層調節和深度調節。表層調節和深度調節的本質區別在於個體的情緒表達是否反映了其真實的情緒體驗。情緒勞動是個體為了滿足組織的要求而表現出一定的情緒行為，情緒勞動對個體和組織都會產生影響，這些影響既可能是積極的，也可能是消極的。因此如何有效的管理情緒勞動是當代人力資源管理所需要思考的一個問題。

為了應對組織的要求，員工可能採取三種不同的情緒勞動策略：

一種是淺層動作（surface acting），也就是裝裝樣子，假裝表現出需要的情緒，而不觸及深層的感受。另一種則是深層動作（deep acting），採取這種策略的員工會努力調整內心的感受，以迎合組織的要求。還有一種自然動作的情緒勞動策略，這種情況下，員工不需要從認知上情緒進行調節，自然而然地表達出工作場所中所體驗到的情緒。