績效回顧

“績效回顧”的意義是在於發展，關注將來，如果說知識時代的競爭是組織間人才的競爭，那麼，培養員工的能力，幫助他們更有效得達成目標就變得更為重要。“績效回顧”正是我們應該善於利用的工具。

第一、許多組織的績效回顧只是一種形式。各級管理者們拿著由人力資源部或總部設計的表格，在規定的時間內與下屬進行一系列的面談。表面上，管理者花費了大量的時間與員工溝通，聽取員工的反饋。事實上，由於管理者最後被要求提交的是員工的績效等級以及相關薪酬的意見，管理者們不得不冥思苦想，反覆計算，將更多的注意力放在了等級的分配上。為了確保面談最後雙方對員工績效表現能有個結果，早在面談之前，管理者就根據以往的印象，給員工貼上了標籤。面談只是為了促使員工接受管理者對他的評價，最後順利地在回顧表上簽字。難怪有人說，“績效回顧摧毀了整個績效管理的名譽。”

第二、由於組織意識到了留於形式的可怕，許多組織紛紛對現有“績效回顧”的方式進行改進，使之更加細化，便於監督。於是，產生了冗長的過於精細的表格。許多管理者表示使用這些表格進行“績效回顧”不僅沒有幫助他們更好地進行管理，而且大大增加了他們的文字工作量，他們認為這是更高管理層或人力資源部門強加給他們的一個官僚體制的負擔。其實，“績效回顧”不是一個表格填寫的過程，實際上是一個可以無須任何錶格的事情。我們應當鼓勵管理者以開放的心態與員工進行溝通，可以將雙方的想法直接記錄在白紙上，放心地塗改，然後，選擇真正對將來發展有建設意義的內容，總結整理后填寫在表格上。表格的設計應該是簡潔，具有邏輯性。第三、鑒於“績效回顧”的重點是會談，為了提供回顧的有效性，許多組織在進行回顧之前都會組織管理者進行培訓，內容涉及“績效回顧”的時間安排，所需要用到的表格的使用和一些會談中應注意的問題與技巧。可能是培訓的時間太短，管理者無法完全掌握這些知識與技巧，也可能是管理者的心理壓力太大，導致這些培訓的作用不理想。其實，我們都知道“績效回顧”需要微妙的心理學與社會學的技巧，而這些是許多管理者不具備的，也是無法在較短的時間內通過培訓可以掌握的。這就要求我們將這些準備工作要做得更早、更充分。雖然管理者對自己在回顧中扮演審判官的角色並不滿意，但他們所處的權力位置，是他們在這種自上而下的會談中比較有優勢。一旦，“績效回顧”的重點轉移到了員工的發展上，這種權力優勢就不明顯了。它需要管理者掌握更多的指導和諮詢的能力。這無疑是巨大的挑戰