人力資本管理

人力資本(HCM – Human　Capital Management)理論最早起源於經濟學研究。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立人力資本理論，開闢了關於人類生產能力的嶄新思路。該理論認為物質資本指現有物質產品上的資本，包括廠房、機器、設備、原材料、土地、貨幣和其他有價證券等；而人力資本則是體現在人身上的資本，即對生產者進行教育、職業培訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含於人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。

人力資本管理不是一個全新的系統，傳統人力資源管理不僅沒有過時，而且是人力資本管理的技術基礎。人力資本管理正是通過整合人力資源管理的各種手段，而獲得更高水平的價值實現。人力資本管理注重投資與回報之間的互動關係，並結合市場分析制定投資計劃，因而相對來說更為理性，對市場變化更為敏感，側重點和衡量尺度更為明確。

人力資本管理是企業管理系統下屬的一個子系統。它存在的前提：

一是組織系統的發展戰略及其供給條件；

二是人力資本管理運作的結果，必須實現組織和員工個人同時得到發展的兩大目標。

根據企業發展戰略的要求，通過有計劃地對人力資源的優化配置，激發員工的積極性和創造性，提高生產率和經濟效益，推動企業發展，是人力資本管理的主要任務。具體任務是：

通過計劃、組織、吸引、招聘、選擇、配置等方式，保證供給足夠數量和質量的勞動力和專業人才，滿足企業發展的需要。

通過教育與培訓等方式，不斷提高員工的勞動技能和專業技術水平，增加企業人力資本積累，提高企業經濟效益和社會效益。

企業與員工雙方利益最大化；是實現企業目標的根本保證。為此，要通過對員工的選拔、任用、考核和獎懲，積極協助和引導每個員工制定切合實際的職業發展計劃，並儘可能地得到實施，促進全體員工儘快成長。

通過工作分析的成果，制定明確的工作說明書和嚴格的工作規範，作為業績評估的依據，並根據評估的結果，運用合理的報酬、福利、提升及其他激勵形式，鼓勵員工的積極性和創造性。知識經濟時代，人力資本的激勵的主要方式是人力資本的產權尤其是收益權的實現。

人力資本管理與人力資源管理

人力資源管理是企業知識管理的核心，人力資本管理是人力資源管理的核心。人力資本管理是建立在人員和企業價值共同最大化的目標和基礎上的。人力資本管理與人力資源管理相比，其先進點在於人力資本管理更偏重關注人的可持續發展，重視通過培訓和激勵並重等多種“投資”手段來提高人的價值。而人力資源只是立足於人的現有狀況來挖掘潛力，偏重於激勵手段和方式的進步。

人力資本管理與人事管理

人力資本管理的將人作為智力和經驗的承載體並且基於“人在成長，人會成長，人要成長”的基本信條開展的一系列管理行為，並將人力資本納入到組織效能管理的範疇中，關注職業發展、組織績效、知識管理等命題。而人事管理（Personnel Management）將管理對象鎖定具體的個人，以建立雇傭契約關係為主要管理目標，而勞動法與勞動手冊規章成為了人事管理的主體內容。

隨著信息化和網際網路技術的發展，企業內“人”的重要作用日臻明顯，區分三個概念還可以從工具設計理念出發，目前市場上普遍存在的三類軟體人事管理軟體，人力資源管理軟體（HRMS）和人力資本管理軟體（HCM）能夠較好地呈現三個概念的管理目標區別。

管理學家彼得德魯克說：“手工工作者是一種資源成本，而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本”，人力資本管理模型研究的重心是人的智力承載，也稱智力資本，人的智力財富怎麼衡量呢？如何表達呢？

人力資本管理模型把抽象的智力承載分為四個要素：

第一個要素是“背景條件”，就是我們常說的顯性信息，也叫客觀條件，檔案信息，簡歷信息等，英文原版定義是Fact and Data，就是所有既已發生的事實和數據。

第二個要素是“知識技能”（Knowledge and Skill set），特指通過學習、培訓、練習能夠掌握並提升的能力，它的培養形式包括信息、培訓課、書籍、練習場等，其實，我們不難理解，所有的教育歷程大多在培養知識技能。

第三個要素“行為指針”，這個字眼各位可能有點陌生，就是我們平常掛在嘴上的素質，能力，綜合素質，綜合能力之類的表達，這個翻譯更貼近原文，Anchored Behavior，因為人力資本管理關注的是麥克里蘭冰山模型水面下面的部分，這些部分是非顯性的，怎麼去管理呢，基於一個重要的假設，即人們的行為是自我認知與內在心理的表達，通俗一點說，就是人們所有的內在特徵最終會通過行為表達出來；所以既然隱形的看不見，我們就關注看得見的行為好了，那些表現出來的行為如果跟某個特徵關聯，我們就管這個行為叫做這個特徵的“行為指針”。很形象，比如，如果我們有個集體共識認為“克服一切困難按時完成工作是有責任心的表現”，那麼“總是按時完成工作”就是一條行為指針，對應這個人的責任心可能比較強。後面有專門的課程展開講解行為指針的提煉方法，這裡只要大家理解這個要素，區別於“知識技能”即可。

最後一個要素是個變數，人是一個有主觀能動性的主體，做事情的投入程度和努力程度源於內在的動機和自我認知預期，這就是內驅力(Self-driven / Engagement)，內驅力跟很多要素有關，環境，個人健康，危機感等。這四個要素中，最穩定的，最難改變的是行為指針，其他幾個要素都是變數。

人力資 本管理不管概念如何新潮，理論如何先進，其著眼點都離不開對人的關注，只不過人力資本管理更強調對“人”的投資與回報。不同人的性格、知識、能力不同，不同崗位的職責、要求不同，作為人力資本的管理對象——處於不同崗位有“個性”的人，其特點自然也有很大差異。因此，企業在人力資本管理的實踐中，一定要針對管理對象的特性，採取有區別的管理方案，使人力資本投入獲得最大回報，使組織效能得到最大釋放。以人為本，抓住本質，分類管理，對於人力資本管理同樣適用。

(1) 核心人力資本

高管是企業人力資本的直接規劃控制者，同時也是企業中處於核心地位的人力資本。高管自始至終處於企業價值創造的核心地位，對企業人力資本管理策略的制定起著關鍵乃至決定性作用。

(2) 關鍵人力資本

即關鍵崗位上的關鍵人員。企業價值流程中的關鍵環節，對企業的物質資本投資回報率有著重大影響。在關鍵環節上，而真正產生價值的，是關鍵環節崗位上的關鍵人員。

關鍵人力資本不是一成不變的。行業不同，關鍵人力資本會有所差異。例如：高級技術研發人才是高科技企業的關鍵人力資本，但在房地產開發企業中卻不一定有自己的位置。企業發展階段特點不同，關鍵人力資本也會有所變化。同樣以房地產開發企業為例：在資金高度緊缺的階段，融資人才自然是企業的關鍵人力資本；到了資金相對充裕的階段，優秀的投資策劃和營銷策劃人才，代之而成為關鍵人力資本。

(3) 潛力人力資本

即具有投資潛力的人力資本。目前還不是關鍵人力資本，具有很強的培養潛力或在企業未來發展中起重要作用的人才。例如：高潛質的領導後備人才，知識型企業潛力領域的研發人才，未來熱點市場的專業人才等。

(4) 基礎人力資本

即確保企業基本運作與基本價值回歸的人員。這是企業的大多數，也是企業平穩前進的基礎。這類人員面對變化較為被動，對新的工作技能的要求較難適應，會出現轉型就業難、人員高流動、就業恐慌等問題。

各類人力資本之間並非涇渭分明，相互之間可能發生轉化，如潛力人力資本上升為關鍵人力資本，關鍵人力資本上升為核心人力資本。各類人力資本轉化的條件與時機，往往是人力資本管理的重點所在。人力資本發生了轉化，人才管理策略也應隨之變化。

(1)核心人力資本：對於核心人力資本來說，最關鍵的策略就是發揮其在企業人力資本的規劃與控制的作用。一方面，確保參與核心人力資本管理政策的制定過程，充分表達對於企業核心資本投資政策的意見；另一方面，確保在其它各類人力資本管理制定過程中，起到決定性作用。高層的有力介入，極大改善企業資源的使用效率，釋放企業的潛能。否則，人力資本的超額剩餘價值只是一種潛在的可能。因此，保證高層的參與介入，就是對核心資本的最大投資。

(2)關鍵人力資本：關鍵人力資本擁有知識、技能、經驗的優勢，市場價格往往較高，而且行業內的需求較為強烈，因而在招聘、激勵和培養等方面的投入相對較大。很多企業對此付出望而卻步，但從資本投資回報的角度來看，對關鍵資本的高投入是很划算的，因為所帶來的回報(尤其中長期回報)會遠超出最初的投資；而且，通過有效的知識管理，可以將個人的知識、能力、經驗轉化為企業的知識財富積累，用於提高整體人力資本水平，產生內部增值效應。

(1) 招聘甄選

從人力資本管理角度，招聘甄選就是確定投資的對象，選“合適的人”做“合適的事”。人力資本管理更強調人和崗位的雙向匹配，既考慮人是否適合崗位的需求，也考慮現有工作崗位和發展前景是否能夠滿足人的需求。只有這樣，才能使員工產生較高的工作滿意度，避免職業枯竭和高流失率，充分發揮員工積極性和主動性，最大化地實現價值創造。

同時，從人力資本管理角度，招聘甄選除重視投資對象現有的知識技能之外，更注重其增值潛力和附加值。需要分析和判斷：是否具備良好的學習能力，知識技能是否具備增長潛力，是否能通過培訓使原有經驗獲得增值，以及是否能給企業帶來其它附加價值，比如良好的工作作風。這就給招聘甄選賦予了新的內涵。

(2) 教育培訓

人力資本的特性之一，就是可以不斷通過人的知識技能的提高獲得增值。因此，企業對所擁有的人力資本進行投資的主要方式，就是對各類人力資本進行適合的教育培訓，提高必要的知識、技能和技巧，賦予更高的價值創造能力，從而獲得更多的投資回報。根據不同類人力資本的特性，培訓側重點應有所不同。如對基礎人力資本，培訓重點在於與實際工作聯繫緊密的技能型、知識性培訓；對於關鍵人力資本，培訓內容則應具備一定的前瞻性。此外，對於不同類別的人力資本，企業在培訓上的投入上也有差別，向能帶來更大增值的人力資本傾斜。以人均培訓投入而言，大致是核心人力資本最大，基礎人力資本最小。

(3)績效管理

從人力資本管理角度，績效管理更側重於激勵而不是懲罰。同時，績效結果作為投資效率的一個回饋指標，通過持續定期的分析，不斷調整人力資本投資策略。因此，在制定績效指標和考核方式時，要考慮員工人力資本的類型以及企業對其投資的狀況，有所側重地制定考核標準。例如，對於剛參加完職業技能培訓的員工，在業績產出和工作效率的指標上，就要提出相對更高的要求，既牽引員工應用培訓內容，又能最終衡量培訓的效果。

(4) 激勵回饋

與物質資本不同，人力資本的載體是人，這決定了人力資本的發揮與人本身的特性密切相關――人需要物質激勵和精神激勵，需要對環境的歸屬感，需要他人或組織的認可，需要自我實現與發展。因此，一方面，人力資本管理以人為本，尊重人、信任人，致力於建設人盡其才的組織氛圍；另一方面，對於不同類型的人力資本，進行有針對性的管理、激勵與開發，最大程度地提升投資回報率。例如潛力人力資本，重點在於為其提供良好的發展空間；而關鍵人力資本，重點在於確保其獲取有競爭性和吸引力的回報。