先動優勢

早在1985年，Robinson and Fornell就提出了先驅優勢（pioneer advantage）概念；此後有一些學者和研究人員進行了較多的理論研究和實證分析，獲得了一定的研究成果。其中用來解釋先動優勢的理論基礎有二：經濟理論基礎—用進入壁壘理論和企業效用函數來解釋先動優勢；行為理論基礎—主要是用顧客鎖定理論和消費者偏好理論來解釋先動優勢。先動優勢的來源主要有：技術專有和技術領導，先動企業的科技創新將為企業提供專有技術，從而為企業確立技術領導的地位，在產品和工藝創新中學習曲線下移中可以反映出先動企業將有更好的競爭優勢；資源先取，先動企業可搶先獲取或建立諸如聲譽、品牌、企業文化、技術資源、專利，以及日積月累的知識和經驗等無形資產；成本優勢，先動者有利於搶先開發市場，提高市場佔有率，降低產品的成本，從而提高企業的經濟效益，進一步促進企業開發新的市場，良性循環為企業長期發展帶來了更大的競爭優勢。.

企業科技競爭力是指企業通過科學研究與技術開發，通過技術創新與技術轉移等科技活動，反映出該企業的科技總量、實力以及科技水平與潛力，同時，它反映企業科學技術促進經濟發展、增強企業整體經濟實力的推動能力，以及對可持續發展的貢獻與協調作用。或者說，企業科技競爭力是企業利用科學技術成果，實現科技進步，產出比其競爭對手更多財富的能力。

企業科技競爭力是一個企業科技總量、實力以及科技水平與潛力的綜合表現。從企 業科技競爭力的定義上分析來看，它包含著三個方面的構成要素，分別是：企業科技資源、企業科技能力以及科技發展環境。

如圖1所示，企業科技資源主要包括人力資源和物質資源。企業內部具有的科技資源是企業科技競爭強有力的後盾，也是科技競爭的潛力所在。

目前，對科技能力的認識還沒有統一，一般認為，科技能力僅僅就是科技創新能力，包括科學創新能力和技術創新能力。科學創新能力是發展科學和運用其成就的潛力總和，它主要由科研隊伍、科研單位、科研經費和信息等組成；技術創新能力是為了生產上應用而準備的研究、開發結果的總和。中國科學院可持續發展研究組（1999）認為，區域科技能力是一個區域在科技資源投入、科技成果產出、科技對社會的貢獻方面所具有的綜合實力。可以看出，科技能力是支撐經濟競爭力的最主要因素。

科技發展環境，主要是指政府通過制定相關科技發展戰略、政策和規劃對企業科技的宏觀調控和導向，並通過科技管理體制、運行和激勵機制及相關措施，為企業科技發展創造的軟環境，其中主要包括制度環境和文化環境。

先動企業本著“先入為主”的地位優勢，佔據著資源先取的有利條 件。先動企業比后動企業可以獲得更多更好的有形資產，例如：最具價值和潛力的市場，大量優秀的高科技專業人才等；此外，先動企業還能獲得比后動企業更豐富的無形資產，例如先動企業建立起來的聲望、品牌、企業文化與組織結構，以及更為重要的行業經驗等。先行企業對行業的捷足先登、對資源的優先獲取有利於其擴大市場份額和提高銷售量。高產量不僅可以使企業利用規模經濟，也可以使它積累學習經驗，並最終使成本降低。

知識創新和科技創新使得先動企業擁有行業領先的核心技術，持有更多的知識產權。因此，有利於企業率先建立起行業標準，對後來企業來說，是一種不得不面對的行業進入壁壘，這樣，先動企業會獲得更為持久的競爭優勢。

先動企業的科技活動在一定程度上更能夠得到政府的支持，獲得制度上的優勢；而且，有利於先動企業與上游廠商建立良好的合作關係，一方面保證自身的長期發展，另一方面也在一定範圍內加大了后動企業進入行業的難度。此外，先動企業更能夠得到顧客的認可的喜好，不但能為企業帶來豐厚的經濟效益，而且對后動企業來說，增大了顧客的轉換成本，為爭得更多的顧客，就要付出更大的代價。

在科技競爭的動態過程中，從長期來看，先動優勢不是一直存在的；從短期來看，先動優勢的存在是相對於后動企業而言的。因而這種競爭優勢是一個相對概念，存在於一定的時間與空間當中。先動企業獲取持續競爭優勢的條件主要有以下幾個方面：

在追隨企業陸續加入該行業競爭中來的情況，社會對先動企業科技成果與後來者在該行業的科技成果的認可存在著慣性認識。先動企業相對後進入企業所擁有競爭優勢的大小來源於差異化正負效應的凈影響，先動企業的科技成果重要屬性方面的差異化需要得到市場的認同和青睞。

先動企業通過科技創新，使其在某個領域的技術處於明顯領先的優勢，擁有獨立的知識產權，建立創新技術壁壘，獲得競爭優勢。當然，先動企業也可以利用技術上的差異來建立差異技術壁壘，阻止企業進入該行業。這種壁壘也直接將先動者和后動者區分開來，後來者不能模仿或者模仿不了先動者的科技成果，或者可以模仿但在很大程度上，模仿成本高昂，這樣，先動企業才能獲取持久的競爭優勢。在數字視頻行業，國內的家電廠商都受到了DVD標準的困擾，不得不向國外DVD聯盟企業支付大量專利費來獲得其授權。對率先進行DVD研發的企業來說，這種優勢一方面為企業帶來了大量的物質財富，另一方面也讓企業獲得了持久的競爭優勢，為進一步的科技創新打下良好的基礎，形成良性循環，使得企業能夠長期發展。

當網路熱潮席捲全球時，人們願意相信它將革命性地改變許許多多傳統的東西，包括傳統做生意的方式。但人們忘了，新事物的出現並不一定意味著舊事物的終結，在經濟領域，進化要比革命的生命力要持久得多。其實這個領域內發生的事情早就在舊經濟中上演過。當第一批歐洲移民剛到美洲大陸時，先動者確實佔據一定優勢：最先劃定地盤，進入市場，壟斷一定的資源和技術，較早吸引消費者等等。但圈土地畢竟和圈市場不一樣，後者往往意味著太多的不確定性。先動者攜新產品進入市場時，產品常常不完善或存在缺陷。採取何種方式營銷？消費者是否能接受？消費者將如何使用該產品？這些都包含著眾多的變數。

1998年末到1999年初，先動優勢在在線銷售領域倍受青睞。一夜之間，大大小小五花八門的網站如雨後的蘑菇一樣冒了出來。這時多數先動者犯的致命錯誤是盲目性。很多企業在沒有任何計劃的情況下拉到一筆資金就衝進了市場，它們甚至都沒有考慮過自己的產品是否真的有存在的價值。美國當時有個叫天堂之門的網站。顧名思義，這個網站做的生意和天堂有關：它是全美第一家在線銷售葬禮用品的網站。網站的CEO勞埃德．卡根對自己的創意非常自豪，對“天堂之門”的未來充滿希望，因為它“抓住了市場先機”。但運營了數月之後，該網站股票一落千丈，最後被迫關門。與在線銷售殯葬物品一樣盲目進入市場的，還有在線銷售寵物食品、住宅乃至植物等網站，它們的結局也和“天堂之門”一樣悲慘，“搶佔市場先機”給它們帶來的不是“天堂之門”，而是“地獄之門”。

不少公司過於重視“搶先入行”，在基本業務還沒掌握好或產品還很不成熟的情況下就匆匆上陣了。很多軟體在推出后不久就被迫發布“升級”版本，其實，這些所謂的升級版主要是修正上一版本的諸多bug，稱其為“修訂版”應該更確切。

倉促上陣不僅沒有給他們帶來光榮與夢想，反而給他們帶來了失望和難堪。

公司曾接收了一家傳統商店，將其變為自己的分公司。不過該公司的管理層中沒有一個人有經營商店的經驗，結果，分公司開張還不到兩個月就關了門。

有的先動者靠鋪天蓋地的廣告吸引大眾的視線，但隨著時間的推移，這種差不多只有觀眾而很少有具體客戶的品牌推廣不僅變得日益艱難，而且收效甚微。市場調研公司Copernicus曾對80個電子商務公司進行了調查：在2000年中期，這些公司在市場推廣上的年花費平均為8800萬美元，而得到的回報卻相當可憐。在市場推廣上每花掉100萬美元，銷售額才得到0.1%的增長。這還算是多的。更多的是像這樣的企業，推廣費每花掉100萬美元，得到的增長才只有0.03%。

最令先動者苦惱的是無法將耗巨資吸引到的眼球轉化為實實在在的銷售額。沃頓商學院前教授凱文．克蘭西指出，真正的問題在於這些企業沒能開發出和品牌相關的有價值的東西。CEO們談的更多的是品牌而不是品質，伴隨著推廣活動的，是盛大的宴會和巨額廣告支出，而不是花時間了解客戶的真正需要，並用良好的服務來解決這些問題。

如果一家企業不能使自己的先入優勢維持足夠長的時間，那麼它的先動戰略就失敗了。競爭者不僅會趕上，而且他們可能做得更好。結果，先行者會發現，巨大的投資不僅沒有為自己帶來優勢，反而最終只是帶來了落後的產品和技術，這將使企業在競爭中越來越處於劣勢。

企業史中的一些例子很有說服力。例如，19世紀的大多數時間裡，鐵路線分佈極不均衡，它確實可以為企業帶來競爭優勢。在1882—1884年之間，兩家芝加哥肉類加工企業阿穆爾和斯威夫特在主要鐵路沿線大舉建立新便利店，從而為全國性配送網路的建立打下了基礎。這些措施幫助它們確立了持續多年的同行業領先地位。

企業獲得先動優勢的最著名例子可能是美國航空公司的Sabre預訂系統。1953年，美國航空公司開始和IBM公司討論建立一個計算機預訂系統的可能性。1959年，雙方簽訂了開發必要軟體的合同。這是一項重大的冒險行動，需要200名熟練的工程師和程序員耗費5年時間完成，同時支出高達3000萬美元——這在當時可是個驚人的大數目。然而，系統在1962年開始運行后，帶來了驚人的生產率提升: 它在幾分鐘內處理完的交易數據，在以前需要幾十名員工工作一整天；同時，差錯率也從原先的8%下降到不到1%。到1970年代中後期，美國航空公司已經成功地使該系統成為旅行代理機構使用的主要機票預訂系統，它為公司帶來了一個穩定的收入來源，並且為公司在競爭激烈的航線上提供了起決定作用的營銷優勢。